Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Морел, эксперт по слияниям и поглощениям из немецкоязычного региона Швейцарии, возглавлял команду переговорщиков, сформированную международным пищевым гигантом Nestlé. Команда приехала в Шанхай для изучения возможности создания совместного предприятия с компанией, специализировавшейся на упакованных китайских деликатесах.

Первые встречи с восьмью китайскими менеджерами оказались для Морела трудными. В то время как он и его коллеги пытались быть дружелюбными и откровенными, предоставляя всю запрашиваемую китайцами информацию о деталях бизнеса, китайцы выглядели закрытыми и уклончивыми. «Они были непроницаемы. Они были тверды, как гвозди, и не желали уступать ни единому нашему требованию. В ту первую неделю мы вели одно тяжелое сражение за другим», – вспоминает Морел. К счастью, после первой трудной недели Морел и его коллеги встретились с китайским бизнес-консультантом, посоветовавшим им пересмотреть используемый подход.

«Когда мы обратились к китайскому консультанту, мы были в отчаянии. Мы потратили месяцы на поиск лучшей компании для партнерства, пролетели 5000 миль до Шанхая и провели целую неделю на совещаниях, но, казалось, ни на шаг не сдвинулись с места.

Консультант сказал нам, что мы использовали неправильный подход, что мы двигались слишком быстро. Мы возразили, заметив, что вели себя очень откровенно, открыто и терпеливо. Но консультант ясно объяснил нам, что именно мы делали не так. Он сказал, что мы не сможем получить от китайских менеджеров того, чего желаем, пока не установим с ними гуанси».

Гуанси? Морел и его команда никогда не слышали этого слова. Консультант объяснил:

«Я имею в виду, что вы должны потратить время, энергию и усилия на установление с ними личных контактов. Создайте атмосферу доверия, как друг, от всего сердца. На какое-то время забудьте о деле. Сходите в ресторан. Покушайте. Выпейте. Расслабьтесь. Постройте эмоциональную связь. Откройте свою душу. Станьте другом. Настоящим, таким, с которым можно не осторожничать».

Морел и его коллеги воспользовались советом консультанта. Они пригласили китайских партнеров поужинать вечером в выходной, так, чтобы присутствовали люди с нескольких иерархических уровней обеих организаций. Вечеринка удалась. «Мы пошли в ресторан, расположенный на речной барже», – вспоминает Морел.

«Там была живая музыка и огромное количество еды из региона Тяньцзинь, откуда был родом владелец китайской компании. Это был отличный ужин, во время которого мы имели возможность пообщаться. Мы развлекались и не говорили о делах. Несколько раз мы произносили тосты в честь друг друга, выражая взаимное уважение и радость по поводу начала долгосрочного сотрудничества. Мы много смеялись – а некоторые из нас много выпили.

В следующий понедельник мы возобновили переговоры, и готовность китайцев сотрудничать существенно изменилась. Теперь они были полны энтузиазма и вели себя открыто, и мы стали хорошо работать вместе, как одна команда. Мы смогли достигнуть очень хорошего прогресса за вторую неделю нашего пребывания в Китае».

И швейцарцы, и китайцы понимают важность доверия в деловых отношениях – но они делают очень разные подсознательные предположения о том, как создается это доверие.

Доверие из головы, доверие из сердца