ХИМИЯ И ЖИЗНЬ

Оказывалось, что теперь эти активы либо у бывших менеджеров компании, либо у региональных авторитетных бизнесменов. «Служба безопасности была, мягко говоря, загружена и решала не свойственные службе безопасности вопросы, – вспоминает один из собеседников Forbes. – Обычно сотрудники этих служб не бегают с автоматами и не перестреливаются – это задача правоохранительных органов, но и такое случалось». В 2000-е в Тольятти в ходе борьбы с подпольным производством каучука и топливных присадок были убиты более десятка менеджеров «Тольяттикаучука».  У заводов были свои управленческие традиции: они особо не подчинялись центральному аппарату, сами распоряжались закупками и продажами, вспоминает инвестбанкир, знакомый с менеджерами и акционерами «Сибура». Чтобы «взять финансы под контроль», центральный аппарат и региональное начальство пришлось полностью поменять. При этом состояние и техническое вооружение заводов «Сибура» оставляло желать лучшего. В Воронеже и Тольятти даже стояло оборудование со штемпелями Третьего рейха, которое Советский Союз получил от Германии по репарационным выплатам. Дюков объехал заводы, и увиденное произвело на него тяжелейшее впечатление, рассказывает Разумов.  Карисалов тогда тоже много ездил по регионам: «Самое страшное, что я увидел, – не отрицательная EBITDA, не долг, не отрицательный cash flow. Самое страшное – это неверие. «Ой, опять смена руководства, какие-то молодые, а еще из Ленинграда, все ясно, блатные».   Нефтехимия – область специальных знаний и навыков, поэтому традиционно в отрасли ценился технологический опыт, а его у команды Дюкова не было – он набирал людей из разных отраслей, и им приходилось буквально с колес разбираться в этом сложном бизнесе. Но Дюков часто с абсолютно непроницаемым лицом, медленно и с расстановкой повторял своим менеджерам: «Все будет хорошооо». «И мы на этой мантре прожили минимум пару лет», – улыбается Карисалов.   Мышечная масса Стратегия на начальном этапе – выжить, рассказывают собеседники Forbes: нельзя было остановить предприятия, на которых работало 80 000 с лишним человек, на пике – 103 000. Такое чуть не произошло, когда арестовали Голдовского и вице-президента Евгения Кощица. «Народ из компании начал разбегаться, кто-то уехал в Европу. Зима. Морозы. Денег нет. Заводы просят сырья. Все замерзает, – вспоминает Разумов. – А если нефтехимическое производство останавливается, то очень трудно запустить обратно. Я звоню в «Газпром»: «Как же так, это ж будет беда!» Услышали, кое-как загрузили предприятия».  Именно от «Газпрома» зависело, как будет выживать и развиваться «Сибур», но единого мнения и даже общей идеологии в монополии не было. Существовали даже прямо противоположные точки зрения: продать «Сибур» по кускам или в качестве нефтехимического подразделения интегрировать в группу «Газпром». «Нам удалось убедить «Газпром», что существование «Сибура» как независимой бизнес-единицы принесет больше прибыли, чем распродажа активов по отдельности либо их интеграция в «Газпром», – вспоминает банкир.  На ликвидацию перекрестной схемы владения «Газпром» дал «Сибуру» два-три года. Компания справилась менее чем за год. «Это, кстати, Конов разгреб, – рассказывает Карисалов. – Вместе с Дюковым он выработал схему, договорился с фондами, кредиторами и «Газпромом», но это именно его проект».