Хитмейкер. Последний музыкальный магнат

Хотя показатели продаж и падали, это не означало, что слушатели стали меньше любить Селин Дион, и спрос на нее был высок. Это стало очевидным, когда мы объединили усилия с ее мужем, Рене Анжелилом, решив добиться для Селин прорыва в Лас-Вегасе. В течение пяти лет она должна была выступать в театре отеля Caesars Palace, причем сам театр отремонтировали и перестроили специально для нее. Что касается спонсоров, то мы заключили договор с Chrysler, а я еще и смог заинтересовать наше руководство, что принесло проекту дополнительно 10 миллионов долларов. Также мы с Рене решили попробовать привлечь к делу предпринимателя-миллиардера Фила Аншуца. Рене без устали работал над этим, и в итоге мы добились своего.

Несмотря на то что организовать представление нам помогали настоящие гении из Cirque de Soleil, многие представители музыкальной индустрии сомневались в нашем конечном успехе. Забегая вперед, скажу, что в течение пяти последующих лет на выступлениях Селин всегда был аншлаг. Прямо через дорогу от театра разместился магазин, где чрезвычайно бойко торговали связанными с Селин сувенирами и товарами. Caesars Palace тоже не остался внакладе, поскольку Селин словно магнитом притягивала посетителей в их казино, так что в итоге все мы остались в выигрыше, особенно, конечно, сама Селин и Рене, так как им полагался процент с доходов от всего проекта.

Наблюдая за происходящими вокруг изменениями, я начал потихоньку обсуждать с коллегами перспективы полной переориентации Sony Music на сферу развлечений. Идея состояла в том, чтобы заключать договоры с артистами, рекламировать их вместе с их произведениями, а потом создать для каждого из них своего рода «менеджерскую бригаду» прямо внутри нашей компании. Это позволило бы нам вступать в соглашения с концертными площадками по всему миру так же, как это удалось сделать в Лас-Вегасе, а кроме того – организовывать выступления, продавать билеты и сопутствующие товары… Кроме того, мы могли бы заключать с музыкантами и расширенные соглашения, которые давали бы нам право на долю и от их побочных прибылей, раз уж мы все равно брали на себя обязательства финансировать их развитие и будущие успехи.

Приведу пример такой стратегии. Мы заключили контракт с Дженнифер Лопес и потратили миллионы долларов на маркетинг и поддержку. Ее альбомы продавались миллионами, а она сама развивалась как артист. Пусть продажи ее записей и достигли пика, после чего начали снижаться, но сам бренд J.Lo теперь стоил миллиарды долларов. Парфюмерия, одежда, косметика, средства по уходу за волосами… да что угодно! Наша новая концепция подразумевала, что мы будем иметь свой процент от всего этого, а наши новые договоренности с концертными площадками могли превратиться в то, чем Live Nation Entertainment является сейчас. Но только у нас все получилось бы даже лучше, поскольку буквально каждый продвигаемый нами артист мог бы считаться выгодным вложением и приносить компании ренту в будущем.

Такой способ работы с музыкой и артистами, конечно, был радикальной идеей, но нельзя сказать, чтобы вовсе новой для меня. Не забывайте, что я пришел в музыкальный бизнес как раз из той среды, где занимались подобными вещами. Конечно, я не стал бы подвергать наш основной бизнес опасности. Это должен был быть параллельный род деятельности, призванный улучшить и укрепить то, чем уже занимались. Опыта нам тоже было не занимать. Например, когда я только пришел в Sony, одним из первых наших приобретений стали театры Pace Entertainment. Таким образом мы обзавелись своими собственными площадками и извлекли из этого немалую выгоду. Потом мы купили компанию Signatures и постепенно расширили ее в торговое предприятие, обеспечивавшее сбыт наших товаров на концертах и в отдельных торговых точках. Это направление тоже процветало. Сама идея корпоративного спонсорства была мне так знакома по моим прошлым занятиям, что казалась совершенно естественной. И мы все также знали, что легко сможем привлечь инвестиции извне, так что все это вполне можно было осуществить даже без дополнительных расходов и собственных вложений, которые могли бы повредить нашему бюджету.

Если бы я мог взглянуть в глаза Норио Оге и объяснить эту идею ему, то я уверен: он бы согласился. Но в тот момент мне приходилось иметь дело с сэром Говардом и его токийским боссом, худшим руководителем года по версии журнала BusinessWeek. Думаю, дальше можно не объяснять.

Тем временем Майкл Джексон продолжал у себя на ранчо работу над новым альбомом. Это должен был быть его первый серьезный шаг после шестилетнего перерыва, который последовал после выхода Dangerous. Майкл обычно мог набросать до ста двадцати песен, чтобы потом отредактировать и отобрать те, что в итоге войдут в состав альбома. Но затраты на запись Invincible уже начинали выходить из-под контроля.