Хлеб с маслом для всех

То же самое и с KPI компании «Управление дебиторской задолженностью». Задача сотрудника коммерческого отдела – не допустить просроченной дебиторской задолженности, превышающей 5 % от ежемесячного оборота его клиентов. Если он выполнил этот KPI, то ему начисляется мотивация. Активность клиентской базы и поиск новых клиентов – это также персональные KPI, которые входят в систему мотивации.

В результате зарплата коммерсанта в компании складывается из оклада, мотивации за выполнение плана продаж, мотивации за ПДЗ (просроченная дебиторская задолженность) не более 5 %, мотивации за активность клиентской базы, мотивации за поиск новых клиентов. Схематично это выглядит вот так:

Данные KPI автоматизированы в программе 1С8, и сотрудник видит результат своей работы и свою мотивацию с нарастающим итогом за месяц. Это происходит сразу после того, как сотрудник входит в программу.

Руководитель подразделения видит свою мотивацию тоже с нарастающим итогом за месяц, а также сотрудников, которые не зарабатывают сами и не дают заработать ему. Данный подход позволяет оперативно влиять на ситуацию.

Руководитель сразу оказывает практическую помощь отстающим сотрудникам и при этом помогает не только себе и подчиненному, но и компании.

Для примера посмотрите еще на KPI отдела складской и транспортной логистики:

Расчет системы мотивации для сотрудников всех подразделений в этой компании полностью автоматизирован.

Когда запускалась эта система, переживали не только сотрудники, но и собственник. Люди привыкли к фиксированным премиям, которые не позволяли им заработать больше, хоть они этого и хотели.

«Бойтесь своих желаний, – сказали мы им. – Теперь у вас есть возможность управлять своим доходом и зарабатывать больше, и значительно больше».

Чтобы нивелировать возможные риски, было решено в течение трех месяцев проводить расчет зарплаты по старой и новой мотивации и при этом выплачивать по той, где заработок оказался выше. Как вы думаете, по какой системе у «быстрых» сотрудников получилось заработать намного больше? Правильно – по новой:)

Чтобы новым сотрудникам компании было проще адаптироваться к новым условиям оплаты труда, руководитель подразделения подробно рассказывает им, как и с помощью каких инструментов выполняется каждый KPI. На примере текущих сотрудников показывает их плановые и фактические показатели, а также их финансовый результат в виде зарплаты. При таком подходе новый сотрудник быстрее «покупает» свою мотивацию и включается в продуктивную работу.

«К черту все!», или Как зарабатывать больше?

Главная идея правильной системы мотивации – возможность сотрудников управлять своим доходом. Давайте рассмотрим, что делать, если вы видите, что уперлись в потолок и не можете зарабатывать больше, чем хотелось бы.

В 2003 году, когда Николай продавал автомобили в международном холдинге, система мотивации сотрудников была привязана к прибыли. Сколько ты заработал с одного проданного автомобиля, было всегда непонятно. Расчет зарплаты делал руководитель отдела и доводил тебе итоговый вариант. Такая система не очень мотивировала сотрудников к увеличению количества проданных автомобилей, потому что от их количества не сильно зависела зарплата. Как в такой ситуации управлять своим доходом? Да никак! А Николаю очень хотелось…

И он предложил своему руководителю изменить подход, чтобы кратно увеличить продажи. Вот из чего он складывался:

• фиксированная сумма выплачивается за каждый проданный автомобиль;

• при продаже 4 автомобилей фиксированная сумма увеличивалась, и все машины пересчитывались по ней;

• при продаже 7 автомобилей фиксированная сумма опять увеличивалась, и опять все машины пересчитывались по ней.

В результате рутинная продажа превратилась в увлекательную игру-соревнование. Сотрудники отдела стремились продать 7 автомобилей, чтобы получить максимальное вознаграждение. Так сотрудники быстро преодолели рубеж персональных продаж в 7 автомобилей на человека и по уже обкатанной схеме замахнулись на рубеж в 10. С такой системой мотивации он вскоре тоже был взят.

Еще один пример мотивации, который мы успешно применили для наемных водителей и за счет этого повысили их производительность. Проблема состояла в том, что наемные водители, которых мы ежедневно привлекали к работе для развоза товара по торговым точкам, чтобы заработать больше денег, приписывали себе лишнее время движения в путевых листах и поэтому подолгу не возвращались с маршрута.