Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Первый шаг в преодолении инертности, порождаемой организационной культурой, заключается в ее упрощении. Следует аннулировать излишне сложные рабочие моменты и традиционно возникшие между структурными единицами негласные соглашения, как правило, маскирующие непродуктивные затраты и неэффективность. Избавьтесь от лишнего административного управления, откажитесь от несущественных операций. Продайте, закройте, отделите, выведите из штата – делайте все, чтобы обновить корпоративную среду. Непременно расформируйте разные координационные комитеты и прочие искуственно усложненные структурные единицы, которыми кишат современные учреждения. Упрощенная организационная структура обязательно покажет, какие хозяйственные единицы устарели и работают неэффективно, выявит бездействие отдельных сотрудников и подразделений, бесполезность которых тщательно покрывалась администрацией ради ее собственных интересов.

После первого этапа часто требуется произвести операционную фрагментацию. Если деятельность ваших операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их спокойно – это не составит никакого труда и не принесет вреда. Подобная фрагментация ломает в организации политические коалиции, нарушает комфорт взаимного субсидирования, ставит мелкие операционные единицы под пристальный контроль руководства – благодаря таким шагам вы получаете возможность тщательно следить за их деятельностью и оценивать их реальную эффективность. После фрагментации и дополнительного упрощения следует произвести сортировку – своего рода классификацию по степени поражения. В результате одни подразделения будут упразднены, другие придется модернизировать, третьи послужат началом новой структуры. Сортировку необходимо основывать как на показателях качества работы, так и на критерии укорененности традиций – ни в коем случае нельзя оставлять даже высокоэффективные операционные единицы с дефектной культурной средой, которая может распространять заразу в коллективе. После отсева и сортировки можно переходить непосредственно к «ремонту», который состоит из конкретных преобразований и восстановительных процедур.

Изменение организационной культуры предполагает корректировку трудовых норм и системы ценностей коллектива. Обычно нормы устанавливаются, поддерживаются и ежедневно насаждаются усилиями малой социальной группы во главе с высокостатусным лидером. Достаточно сменить его одного и поставить на это место человека, который станет выразителем правил и ценностей руководства. Если никто не будет противодействовать вашим целям, то все преобразования пройдут легко. Помните одно: в «ремонтируемом» подразделении во главе угла должно быть формирование нового стиля и режима работы, а не повышение ее эффективности.

Когда большинство операционных единиц заработают правильно, можно начинать внедрять новые механизмы координации деятельности, постепенно отменяя фрагментацию организационной структуры, произведенную ранее для воздействия на инертность коллектива.

Инерция доверительного отношения клиентов

Инертность организации не всегда вызвана надоевшим заведенным порядком и застывшими культурными традициями. Несмотря на изменения на рынке или атаку конкурентов, компания предпочитает бездействовать, потому что любая реакция с ее стороны может нарушить благоприятное равновесие, что повлечет отток прибыли. Приток капитала продолжается благодаря инертности клиентов. Подобную вялую реакцию я называю инерцией доверительного отношения клиентов.

Рассмотрим это положение на примере работы банков. Базисная ставка процента в США поднялась в 1980 году до беспрецедентных 20 %. Как отреагировали на это банки, которые только получили свободу открывать клиентские счета на рынке краткосрочного капитала? Относительно новые и небольшие банки, желавшие увеличить объем своих розничных операций, с готовностью начали предлагать клиентам счета нового типа с такими высокими процентами. Но многие банки-старожилы, имея устоявшуюся клиентскую базу, не хотели рисковать. Если бы их многолетние вкладчики проявили гибкую заинтересованность, то есть сразу перешли в банки, предлагающие самый высокий процент, их прежним банкам пришлось бы идти в ногу с рынком или уйти из бизнеса. Но клиенты оказались не слишком динамичными.