Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Но к 1980-м годам жесткая структура Слоуна начала разрушаться и стала представлять собой не что иное, как яркую иллюстрацию энтропии. General Motors не просто полностью размыла свои бренды и подразделения; она решила выпускать одни и те же автомобили под разными фирменными логотипами и марками.

Позже руководство захотело избавиться хотя бы от части таких накладок; в 2001 году компания закрыла подразделение Oldsmobile, окончательно признав, что ее модели перестали отличаться и по стилю, и по цене. Из-за массовых судебных разбирательств, инициированных оставшимися не у дел дилерами Oldsmobile, этот шаг обошелся General Motors очень дорого.

Номенклатура продукции General Motors по состоянию на 2008 год вместе с ассортиментом ее главного конкурента Toyota представлена на следующем рисунке.

Поскольку ассортимент General Motors в 2008 году был намного сложнее, чем в 1921-м, при составлении данной диаграммы я ограничился седанами и купе, опустив внедорожники, микроавтобусы, грузовики и автомобили с гибридными двигателями. Подразделение Oldsmobile к 2008 году уже давно не существовало, но я спрогнозировал ценовые диапазоны его моделей, откорректировав цену на модель 2000 года с учетом общей ценовой инфляции GM за прошедшие восемь лет.

_{Модели Toyota и General Motors (2008)}

Как мы видим, модели группировались вокруг суммы 20–30 тысяч долларов – ценового диапазона массового рынка. При этом в ценовой точке 25 500 долларов General Motors предлагала девять автомобилей (две модели Chevrolet, одну Saturn, четыре Pontiac и две Buick), а Toyota – всего два.

Из-за несогласованности продуктовой линейки в General Motors резко усилилась внутренняя конкуренция между отдельными брендами. Обычно крупные предприниматели склонны видеть в конкуренции своего рода очищающий ветер, выдувающий из компании непродуктивность и злоупотребления. Но мир отнюдь не так прост. Если вы инвестируете в рекламу или разработку нового продукта, чтобы отобрать часть бизнеса у конкурента, это, как правило, со временем способствует увеличению корпоративного пирога. Но если вы вкладываете капитал только чтобы отобрать бизнес у филиала или подразделения собственной компании, это, скорее всего, уменьшит корпоративный пирог в целом. Мало того что немалая доля инвестиций в рекламу и разработку новых продуктов затрачивается впустую, как правило, в итоге снижаются цены на оба бренда-соперника.

В июне 2009 года General Motors объявила о банкротстве и была выкуплена администрацией Обамы, в результате чего ее мажоритарным собственником стало Министерство финансов США. Под защитой банкротства General Motors ликвидировала бренды Saturn, Pontiac и Hummer.

Чтобы избавить Dentons от эффекта энтропии, ее владельцам пришлось немало потрудиться, но в этом случае ситуация не усугублялась серьезной инерцией. Как только проблемы стали очевидными, ее собственники и большинство управляющих с готовностью и энтузиазмом взялись за их решение. Напротив, проблемы, возникшие в 2008 году у General Motors, стали следствием многих нерешенных вопросов, отсюда формировавшаяся десятилетиями совокупность негативных воздействий энтропии, инерции давно заведенной практики, застывшей корпоративной культуры – и в итоге полное ослабление системы. Для исправления столь тяжелой ситуации порой недостаточно даже банкротства. По моим прогнозам, в следующем десятилетии General Motors продолжит распродавать свои ценные бренды и в конце концов исчезнет.

Глава пятнадцатая Собираем все вместе

Компания NVIDIA¹ – крупнейший разработчик процессоров для трехмерной графики – росла стремительными темпами. Она со скоростью пули промчалась буквально у виска Intel и других сильнейших игроков отрасли. За несколько лет (а это очень короткий срок) NVIDIA заняла доминирующую позицию на рынке высокопроизводительных ускорителей трехмерной графики. Журнал Forbes, выбрав в 2007 году NVIDIA компанией года, указал, что «с тех пор как Хуан (Жэньсюнь, основатель и СЕО) в 1999 году выпустил акции компании в открытую продажу, они подорожали в двадцать один раз, оттеснив за это время даже всемогущую Apple».

NVIDIA появилась практически ниоткуда и стала лидером рынка почти исключительно за счет правильной стратегии. Проследите за историей развития компании и увидите многое из того, о чем уже рассказано в нашей книге. Во-первых, это компоненты ядра хорошей стратегии в действии: диагностика, направляющая политика, согласованные меры. Во-вторых, практически все сруктурные блоки, из которых строится хорошая стратегия: разумное прогнозирование, снижение уровня сложности ситуации, четкое планирование, нужный фокус, использование преимуществ, умение почувствовать динамику событий и поймать волну перемен. В-третьих, медлительность остальных компаний и хаос в умах конкурентов.