Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Как известно, прогресс полупроводниковой отрасли базировался на уменьшении размера транзистора. Маленький транзистор означал большее число транзисторов на кристалле микропроцессора; кроме того, он быстрее работал и потреблял меньше энергии. Примерно каждые полтора года вся полупроводниковая отрасль дружно нацеливалась на достижение более высокого уровня интеграции, основанного на использовании транзисторов меньшего размера. Данная динамика развития отрасли широко известна под названием закона Мура. Никто не мог серьезно превысить эти темпы, поскольку все технологии, от фотолитографии до оптических систем, от осаждения металла до тестирования, должны были развиваться синхронно. Специалисты называют эту модель коллективного прогресса «технологической дорожной картой».

Руководство NVIDIA совместно с техническим советом набросало несколько разных дорожных карт, предписав в одной из них повысить эффективность 3D-графики намного быстрее, чем предусматривал закон Мура. Этому должны были способствовать два решающих фактора. Во-первых, ожидался резкий скачок эффективности в результате включения в один чип графического конвейера большего объема. Во-вторых, большинство производителей во главе с Intel уже не ограничивались максимальным числом транзисторов в одном чипе, которое прежде считалось правилом отрасли. Они воспользовались выгодами от увеличения плотности и умножили количество чипов на одном кристалле, существенно понизив их стоимость. NVIDIA задумала использовать повышенную плотность, чтобы добавить больше параллельных процессоров и в итоге увеличить производительность, – развитие идеи «треугольной шины», ранее предложенной SG из штата Юта.

Далее, оценив спрос, руководство компании решило, что рынок готов покупать практически любые мощности в области обработки графических изображений, какие только сможет предложить разработчик. Особого интереса к текстовым процессорам или электронным таблицам, функционирующим в сто раз быстрее, у пользователей не наблюдалось, но о быстрой и реалистичной графике мечтали буквально все. Главный научный консультант NVIDIA Дэвид Кирк сформулировал эту идею следующим образом: «Спрос на вычислительные мощности в области 3D-графики практически безграничен. Учитывая архитектуру ПК, нужного результата можно добиться только путем увеличения мощности центрального процессора. Но израсходовать терафлоп вычислительной мощности графики очень просто. Так что центром технологий и добавленной стоимости в области потребительской вычислительной техники будет графический процессор».

Далее руководство NVIDIA решило, что продолжать работать с языком Glide 3dfx означает обречь себя на очередной провал. И сделало ставку на новый, еще не до конца апробированный DirectX Microsoft. К этому выводу специалисты из NVIDIA пришли после встречи с командой его создателей, во время которой воочию убедились, что эти истинные энтузиасты своего дела четко нацелены на максимально быстрое достижение нужного результата.

И наконец, Жэньсюнь решил, что NVIDIA может добиться серьезного преимущества, нарушив привычный полуторагодичный цикл развития отрасли. Соображения были следующие: поскольку наращивать графическую мощность можно в три раза быстрее, чем производительность процессоров, NVIDIA способна выполнять существенный апгрейд графики каждые шесть месяцев вместо полутора лет.

Это было именно то место, в которое плохой стратег уперся бы всем своим существом и поспешил бы обернуть новую концепцию укороченного цикла в красивую обертку из громких лозунгов и призывов к ускорению, усилению и тому подобным прожектам; а затем попытался бы поскорее сделать деньги, выпустив акции компании в открытую продажу. Но команда NVIDIA поступила иначе: она создала программу согласованных процедур, методик и мер, призванных воплотить в жизнь направляющую политику, сформулированную Хуаном.

Первым шагом на этом пути стало формирование трех отдельных команд разработчиков. Каждая должна была ориентироваться на полуторагодовой цикл вывода продукта на рынок, но предполагалось, что новый продукт команды будут предлагать каждые полгода.

Понятно, что двухмесячная задержка при полугодовом цикле представляла гораздо большую проблему, чем при цикле в полтора года. Соответственно, компания выработала второй набор рабочих процедур, которые должны были существенно снизить вероятность задержек и неопределенности в процессе разработки.

Важным источником возможных задержек считалась ошибка проектирования. После создания чипа компания передавала его производителю. Примерно через месяц инженеры получали первые образцы собранных микросхем. Если в них обнаруживались ошибки, конструкция отправлялась на доработку, создавалась новая кодовая маска и чип опять отправлялся в производство. Чтобы избавиться от этого источника возможных задержек, NVIDIA инвестировала значительные средства в разработку новых методов моделирования и эмуляции техники и организовала вокруг них процесс создания микросхем.