Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Что бы сказал Джобс о ситуации TiVo? От конкретного человека ты получаешь не общую концептуальную схему или теорию, а четкую точку зрения, в огромной мере определяемую его характером и мировоззрением. Думаю, ему вряд ли понравилось бы, как ведутся дела в TiVo, ведь компания не контролирует достаточного количества важных переменных, чтобы предложить клиентам по-настоящему «крутой» опыт. Даже если собрать наилучшую в мире команду конструкторов для работы над усовершенствованием телеприставки TiVo, функциональность оборудования будет в первую очередь зависеть от эффективности его взаимодействия с поставщиком услуг кабельной или спутниковой связи. Вот если бы компании удалось осуществить вертикальную интеграцию с DirecTV или Comcast, то, возможно, у нее и получилось бы что-нибудь действительно стоящее. Например, предлагать по запросу не только кино, но и музыку. Не только телеприставку, но и интегрированную систему для беспроводного интернета. Джобс наверняка захотел бы объединить оборудование, пользовательский опыт и доставку продукта в одну тесно интегрированную систему. Так же, как он поступил со своими Ipod и iPhone.

Выслушивая воображаемые рекомендации Тиса и Джобса, я вспоминаю о том, что хорошие стратегии – это, как правило, угловые решения, то есть ставящие фокус выше компромисса. Они фокусируются на каком-то одном аспекте ситуации, не пытаясь быть всем для всех. Джобс мог бы сказать, что телеприставка TiVo стала бы более интересным предложением, если ее объединить с основной платформой, в результате чего получилось бы нечто более интегрированное, нежели нынешние предложения цифрового видеомагнитофона. А Тис мог бы заметить, что компания уже сейчас старается делать слишком много конфликтующих друг с другом вещей.

Чтобы учиться у других людей, недостаточно просто слушать, что они говорят, наблюдать за тем, что они делают, или читать, что они пишут. Создав личную виртуальную группу экспертов, вы делаете очередной шаг вперед, воплощая свою трактовку их учений в той или иной виртуальной личности. Этот прием обычно отлично срабатывает, ведь в каждого из нас для понимания окружающих встроены специальное программное обеспечение и уникальные поисковики, которые при необходимости распознают и вспоминают тех, кого нужно, лучше любых приборов и программ в мире.

Практикуясь в умозаключениях

Хороший моряк обязан уметь оценивать силу ветра, а лыжник-гонщик – качество снега. В бизнесе и политике, как и во многих аспектах военной стратегии, большинство наиболее важных суждений касаются людей, в частности оценки их будущих действий и реакции. Этот процесс начинается с самопознания, и только потом мы переходим к познанию других. Значительно сложнее выносить суждения о небольших группах людей – о том, как они отреагируют на ту или иную информацию или проблему, – это царство управляющих, адвокатов и командиров взводов. И наконец, большие группы людей и рынков – тут заправляют специалисты в области маркетинга и рекламы, корпоративное руководство и политические лидеры.

Хорошему умозаключению трудно дать определение, но еще труднее добиться нужного результата. Конечно, в какой-то мере это врожденная способность, зависящая от характера человека и его природного дара разбираться в людях. И все же я убежден, что умение выносить суждения можно развить благодаря практике. А чтобы эти практические занятия были эффективными, первым делом надо приучить себя доверять свои выводы бумаге.

Зачем это нужно? Представим студента факультета делового администрирования, готовящегося к обсуждению учебного примера. Пока он читает и обдумывает материалы, в его мозгу мелькает огромное множество разных вопросов и идей. Он пытается проанализировать ряд способов, которые позволят исправить ситуацию, и в итоге выбирает один и отказывается от остальных. Вполне вероятно, что потом, во время обсуждения случая в аудитории, другие студенты упомянут каждый вопрос и каждое действие, которые приходили ему в голову в ходе размышлений. И пока другие высказывают свои идеи, наш студент не раз удивится: «О, и я об этом думал!» А когда группа в итоге приходит к нескольким наиболее целесообразным интерпретациям ситуации и определяет диапазон полезных мер, этот студент с досадой думает: «Ведь я рассматривал все эти варианты».

Проще говоря, наш студент упустил возможность зафиксировать свою позицию, чтобы впоследствии оценить собственное суждение. Для этого ему надо было заранее определить, какие вопросы действительно важны, а какие нет, а затем выбрать вытекающее из обстоятельств действие. «Привязав» себя к какому-то определенному суждению – особенно к диагнозу, – вы увеличиваете вероятность того, что не согласитесь с некоторыми оценками других людей и в итоге не повысите свой шанс научиться чему-то новому.