Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Как только осознаешь, что Сэм Уолтон пересмотрел саму концепцию магазина, в представлении о том, как сочетаются принципы и рабочие процедуры Wal-Mart, происходит некий сдвиг. Вы начинаете видеть взаимозависимость решений относительно расположения торговых точек сети и понимаете, что выбор места для них отображает не только структуру спроса, но и экономические принципы компании. А еще вы начинаете понимать, чем обусловлено преимущество Wal-Mart. Возможности отдельного магазина ограниченны, и он не обладает большим влиянием в процессе переговоров с поставщиками. Принципиально важно понять: основная единица управления Wal-Mart – не отдельный магазин, а сеть.

Сделав операционной единицей компании не отдельный магазин, а интегрированную сеть, Уолтон опроверг еще одну глубоко укоренившуюся доктрину своей эпохи: учение о децентрализации, согласно которому каждый заботится сам о себе. Компания Kmart долгое время упрямо придерживалась этой мудрости, предоставляя управляющим отдельных магазинов право определять ассортимент товаров, выбирать поставщиков и самостоятельно устанавливать цены. В конце концов, не зря нас всегда учили, что децентрализация – вещь очень полезная. Однако, проповедуя ее, наши учителя часто забывали о побочном эффекте – о том, что в результате децентрализации мы лишаемся возможности координировать деятельность отдельных организационных единиц. Если магазины не прибегают к услугам одних и тех же поставщиков и не согласуют условий сотрудничества с ними в ходе переговоров, они теряют шанс пользоваться огромными преимуществами, которые дает им интегрированная транспортно-информационная система. Магазины, не владеющие сообща подробными сведениями о том, что обеспечивает им успех, а что нет, не в состоянии учиться друг у друга.

Конкуренты не представляют для вас серьезной опасности, пока они, как и вы, применяют децентрализованную систему. Но как только Сэм Уолтон показал на деле, насколько очевидны ее недостатки, у Kmart начались серьезные проблемы. Крупная компания имеет право внедрять или не внедрять новые методы, но, делая тот или иной шаг, она продолжает контролировать все процессы. А вот разрыв с базовой доктриной – главными принципами своей работы – чаще всего приводит компанию к клинической смерти.

Пока еще скрытая мощь новой стратегии Wal-Mart набирала обороты благодаря совершенно свежему взгляду на бизнес. А Kmart, придерживаясь старых принципов, по-прежнему воспринимала Wal-Mart так же, как грозный Голиаф Давида. Wal-Mart продолжала оставаться в глазах Kmart мелким и менее опытным игроком, пусть даже высшей лиги. Конкурент не понял, что преимущества Wal-Mart меньше всего относятся к ее истории или размеру. Они проросли на почве еле заметного смещения угла зрения на природу розничной торговли со скидкой. Традиционно принципы продажи товаров со скидкой сильно зависели от такого показателя, как плотность городского населения. Но Сэм Уолтон нашел способ добиться рентабельности другим путем – благодаря объединению отдельных магазинов в общую информационно-логистическую сеть. Сегодня мы уже привычно называем такой подход управлением цепочками поставок, а в 1984 году это был весьма неожиданный для всех сдвиг в оценке реальности. Сдвиг, оказавший эффект камня, вылетевшего из пращи Давида.

Энди Маршалл

Я познакомился с Энди Маршаллом в середине 1990-х годов. Энди возглавляет Управление всесторонней оценки программ при Министерстве обороны США. Обычная для него среда обитания – несколько кабинетов в Пентагоне, прямо через холл от кабинета министра обороны. С момента создания Управления в 1973 году Эндрю Маршалл остается его бессменным руководителем, непростая задача которого заключается в общем осмыслении ситуации в области безопасности США.

Меня, как и Энди Маршалла, очень интересовал вопрос влияния процесса планирования на результаты стратегии. В связи с этим Энди рассказал мне, как в годы холодной войны традиционный бюджетный цикл, используемый тогда военными и Конгрессом США, привел к формированию реакционного образа мышления.