Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Я рассказал собравшимся, иллюстрируя свой доклад слайдами, о многих современных компаниях, действительно имевших мощные и эффективные стратегии. Однако мне пришлось признать, сославшись на собственный немалый опыт работы консультантом и практическим исследователем, что в деловой среде получает все более широкое распространение явление, которое я окрестил плохой стратегией. Причем, подчеркивал я, оно не имеет ничего общего ни с отсутствием стратегии, ни со стратегией, не достигшей результата. Его, скорее всего, можно объяснить специфичным способом мышления, по милости которого вырабатываются вполне конкретные и легко узнаваемые стратегии, к сожалению, сегодня упрочившие свои позиции. Авторы плохих стратегий предпочитают спекулировать на стремлении к целям, но при этом полностью игнорируют практические меры и принципы действий. Видимо, предполагается, что, помимо достижения цели, вам ничего не нужно. Как правило, ими определяются такие «стратегические» цели, которые совершенно не согласуются друг с другом, а порой просто невыполнимы. Чтобы скрыть эти существенные недостатки, они активно пользуются высокопарной лексикой и громкими фразами.

За несколько лет, прошедших со времени того семинара, я имел возможность обсудить концепцию плохой стратегии с целым рядом руководителей высшего уровня. В итоге я свел перечень главных признаков плохой стратегии до тех четырех, которые перечислены в начале главы. Предлагаю рассмотреть их подробнее.

«Вода»

«Водой» я называю поверхностные суждения и расхожие мысли, облеченные в дежурные фразы, обильно приправленные модными терминами-пустышками. С помощью «воды» легко имитируются профессиональные знания, глубокомысленные высказывания и тщательный анализ. В качестве простого примера того, как «вода» наполняет формулирование стратегии, позвольте процитировать фразу из внутреннего меморандума одного крупного банка, обслуживающего мелкую клиентуру: «Наша основополагающая стратегия – эта стратегия посредничества, ориентированного на клиента». Красивое слово посредничество в данном случае означает, что банк принимает вклады от одних клиентов и выдает кредиты другим. Иными словами, делает то, что и должен делать любой банк. А модная фраза ориентированный на клиента может навести на мысль, что наш банк, обгоняя конкурентов, предлагает вкладчикам и кредиторам более выгодные условия или лучшее обслуживание. Однако анализ его продуктов и методов работы не выявил никаких особых отличий от других банков. Вывод прост: «посредничество, ориентированное на клиента» – чистейшая «вода». Стряхните глянец красивости и высокопарности, и останется никому не нужная констатация банального факта: «Основополагающая стратегия нашего банка – быть банком».

«Вода» как явление берет свое начало в мире науки, а в последнее время все чаще встречается в отрасли информационных технологий. В недавнем докладе Евросоюза, посвященном этой сфере, мы находим такое определение «облачных вычислений»: «…Эластичная среда выполнения для ресурсов с участием множества заинтересованных сторон, предоставляющая дозированные услуги разной степени детализации для конкретных уровней качества обслуживания»⁵. В переводе на человеческий язык это означает, что, когда вы выполняете поиск в Google или размещаете информацию в удаленных хранилищах данных, вам неизвестно – и в принципе не должно вас волновать, – какой физический компьютер, сервер или система программного обеспечения при этом используются. В процессе участвует «облако» машин и сетей, а как именно будет выполняться эта работа и что в итоге изменится для вас как для пользователя, определяет внешний провайдер услуг.

С очередным проявлением чистейшей «воды» я столкнулся летом 2000 года на презентации, которую проводила «ныне усопшая» аудиторская фирма Arthur Andersen. В те времена Enron еще числилась в любимчиках Уолл-стрит, и Arthur Andersen, аудитор этой корпорации, усердно трудилась над привлечением к ней новых клиентов. Главным козырем Arthur Andersen было то, что она досконально знала бизнес-стратегию этой на редкость преуспевающей компании. (Презентацию, о которой я рассказываю, подготовило бухгалтерское подразделение Arthur Andersen, а не ее консалтинговый филиал Andersen Consulting.) Мероприятие проходило под названием «Стратегии влиятельных воротил делового мира»⁶.

Выступающий в первую очередь дал аудитории понять, что главным «воротилой» является, конечно, Enron; с особым воодушевлением он говорил о недавно обнародованном намерении компании создать рынок услуг широкополосных каналов связи: «Девять месяцев назад, когда Enron впервые объявила о своей новой стратегии, ее рыночная стоимость выросла на 9 миллиардов долларов. Сегодня рынок оценивает этот бизнес почти в 30 миллиардов долларов».