Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Данное видение лишь фиксирует и сообщает о непомерных амбициях компании, но не содержит информации, каким образом ее честолюбивый замысел будет реализоввн. Трудно подобное признать направляющей политикой и тем более стратегией. Почетный председатель совета директоров и бывший СЕО Wells Fargo Ричард Ковачевич, догадываясь об этом, провел четкое различие между видением компании и ее направляющей политикой, которая заключалась в использовании перекрестных продаж с помощью сетевого эффекта. Иными словами, чем больше финансовых услуг будет продавать Wells Fargo, тем больше сможет она узнавать о своих клиентах и клиентской сети в целом; в свою очередь обретенная ценная информация приведет компанию к созданию и продаже новых финансовых продуктов. Эта направляющая политика Wells Fargo, в отличие от видения, описывает конкретный способ конкурентной борьбы – с максимальной выгодой использовать огромные масштабы компании.

Вы можете отметить – и будете совершенно правы, – что многие часто употребляют термин «стратегия» для обозначения направляющей политики. На мой взгляд, это весьма серьезная ошибка. Без диагноза невозможно оценить альтернативные направляющие политики, а без тщательной проработки хотя бы начального этапа мер по их реализации нельзя быть уверенным, что они вообще осуществимы. Хорошая стратегия описывает не только то, чего вы хотите достичь, но и почему вам это нужно и как вы будете это делать.

С помощью правильной направляющей политики вы устраняете трудности, выявленные в процессе диагностики, а также создаете новые преимущества или используете уже имеющиеся. Несомненно, сутью стратегии является преимущество. Подобно правильно подобранному рычагу, умножающему мощь прилагаемого усилия, стратегическое преимущество преумножает эффективность ресурсов и действий. Следует заметить, что речь в данном случае идет не только о конкурентных преимуществах. В некоммерческих организациях или государственной политике хорошая стратегия тоже создает преимущество, усиливая эффект от применения имеющихся ресурсов и мер.

В наши дни разработка конкурентной стратегии очень часто начинается с подробного описания конкретных источников конкурентного преимущества организации. Ими принято считать более низкие затраты, более популярный бренд, более короткий цикл разработки продукта, больший опыт, более полную информацию о потребителях и многие другие. Все верно, но в данном случае нужно уметь оценивать ситуацию в более широкой перспективе. Следует помнить, что правильная направляющая политика сама по себе может стать мощным источником преимуществ.

Направляющая политика создает преимущества, предвосхищая действия и реакцию других игроков и снижая уровень сложности и неоднозначности ситуации. Достигается это посредством использования рычага, который обязательно начинает работать, если усилия четко концентрируются на решающем, поворотном аспекте ситуации, а также благодаря выработке согласованных методов и действий, не отменяющих друг друга, а логически вытекающих один из другого. (Источники преимущества подробно обсуждаются в шестой главе «Средства воздействия».)

Например, политика Лу Герстнера – «решение проблем клиентов» – базировалась на преимуществах, обусловленных огромным технологическим опытом IBM практически во всех областях обработки данных. Но такая политика и сама по себе обеспечивала компании серьезное преимущество, резко снижая уровень неопределенности в отношении того, что надо делать, как конкурировать и как организовать будущую деятельность. Одновременно политика Герстнера запустила в действие процесс координации ресурсов IBM, сконцентрированных на конкретно поставленных первоочередных задачах.

Рядом с моим домом есть бакалейная лавка, ее владелица Стефани – моя большая приятельница. На примере ее бизнеса попробуем подробнее рассмотреть, как работает направляющая политика. Стефани без посторонней помощи ведет финансовый учет, управляет персоналом, иногда сама сидит за кассой и, конечно, самостоятельно принимает все решения. Несколько лет назад она поделилась со мной кое-какими проблемами. Ей надо было решить довольно много накопившихся вопросов: продолжать ли торговать по относительно низким ценам или расширить ассортимент за счет более дорогих органических продуктов; заказывать ли азиатские продукты питания для студентов-азиатов, проживающих в нашем районе; продлить ли время работы на час; так ли уж существенно, чтобы сотрудники магазина узнавали постоянных покупателей и проявляли к ним особое дружелюбие и предупредительность; установить ли еще одну кассу; открыть ли парковку в ближайшем переулке; разместить ли рекламу в газете местного колледжа; какой цвет выбрать для окраски потолка; менять ли некоторые позиции из ассортимента каждую неделю.