Читаем Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно полностью

В японском подразделении 7-Eleven решили использовать эту модель в качестве рычага воздействия. Они разработали новую методику сбора информации о вкусах и предпочтениях клиентов, при которой данные предоставляли управляющие и сотрудники магазинов. На основе этого были сформированы группы быстрого реагирования для создания новых продуктов. Чтобы еще больше повысить эффективность ценной информации и навыков персонала, компания наладила взаимодействие с второстепенными и третьестепенными производителями продуктов питания и нашла способ быстро выводить на рынок новые предложения под собственной торговой маркой. Поскольку использовались избыточные мощности этих производителей, то продукты продавались по низким ценам.

Одновременно 7-Eleven расширяла свою деятельность в Китае, где, по словам Мураты, несомненным стратегическим преимуществом стала чистота торговых точек и высокое качество обслуживания. В отечественных магазинах китайцы привыкли себя чувствовать просителями, поэтому надо ли удивляться, что безупречный традиционный японский интерьер 7-Eleven и продавцы в белых перчатках, приветствующие покупателей поклонами и улыбками, обеспечили компании в два раза больший показатель продаж на квадратный метр торговых площадей, чем был у любого местного конкурента. Не надо сбрасывать со счетов и непривычные для китайцев мероприятия по дегустации продуктов.

Найдя лучшие стратегические точки опоры, Мурата сосредоточил организационную энергию на решающих аспектах. Он не составлял ни планов по увеличению прибыли, ни перечня финансовых целей. Это было чутье предпринимателя: как компания за счет внутреннего потенциала может повышать свое конкурентное преимущество.

* * *

Поворотный момент многократно приумножает эффект от прилагаемых усилий. Он может выступать как неустойчивость ситуации, естественная или искусственно созданная, как место, где относительно небольшая корректировка позволяет высвободить довольно крупные, но пока дремлющие внутренние силы. Опытный стратег чувствует такой дисбаланс в отложенном спросе, который еще предстоит удовлетворить, в прочных компетенциях, приобретенных в одном бизнес-контексте, но вполне применимых в другом.

В условиях непосредственного соперничества точкой опоры может послужить дисбаланс между позицией конкурента или расстановкой сил и имеющимися возможностями, между притязаниями и жестокой реальностью. Президент Рейган, стоя 12 июня 1987 года у Бранденбургских ворот в Западном Берлине, сказал: «Генеральный секретарь Горбачев, если вы ищете мира, если стремитесь к процветанию Советского Союза и Восточной Европы, если мечтаете о свободе для своего народа, подойдите к этим воротам! Мистер Горбачев, распахните их! Мистер Горбачев, снесите эту стену!» Конечно, Рейган не ожидал, что Горбачев сделает что-то в этом духе. Свою речь он адресовал жителям Западной Европы, он произнес ее, чтобы подчеркнуть различие между системой, в которой люди могут беспрепятственно перемещаться из страны в страну, и системой, удерживающей своих граждан за оградой из колючей проволоки и бетона. Такое положение вещей существовало на протяжении долгих десятилетий. Если Рейган бросил бы подобный вызов в 1983 году Юрию Андропову, эффект получился бы незначительный. Обращение американского президента стало стратегическим поворотным моментом из-за наличия дополнительного дисбаланса – между заявлениями Михаила Горбачева, что СССР уверенно встал на путь свободы, и реальными фактами.

Концентрация

Концентрация дает ощутимую отдачу, когда вы ограничиваете количество целей и сосредоточиваете внимание исключительно на них, не распыляя усилия на другие. Этот результат – следствие комбинации ограничений с так называемыми пороговыми эффектами. Если бы ресурсы были неисчерпаемы, не возникало бы необходимости выбирать одну цель, жертвуя при этом остальными. Если бы конкуренты, увидев наши действия, могли без труда оперативно мобилизовать силы для ответной реакции, концентрация на той или иной их слабости оказалась бы бесполезной. Если бы познавательные способности высших руководителей были беспредельны, им не пришлось бы останавливаться лишь на нескольких приоритетных задачах.

Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, – возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже его практически безрезультатны. При пороговых эффектах целесообразно ограничиваться таким набором целей, чтобы выделение на них стратегических ресурсов сказалось наиболее выигрышно.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управление жизненным циклом корпорации
Управление жизненным циклом корпорации

На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкиватеся с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии иа другую, зависит успех организации.Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам преподавателям менджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Прочая научная литература / Образование и наука