Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Ни для кого не секрет, что опыт и мастерство распределяются по нашей планете крайне неравномерно. Если вам нужен самый эффективный автопроизводитель, стоит отправиться в Японию, на равнину Канто, где сосредоточились лучшие мастера этого дела. Химическая отрасль процветает в Европе, где с большим успехом объединили свои усилия Германия, Франция и Швейцария. За первоклассными специалистами по разработке микропроцессоров поезжайте в калифорнийский округ Санта-Клара, а за наилучшими в мире гоночными машинами для «Формулы-1» – в центральные графства Англии. В итальянской Ломбардии, где Италия встречается со Швейцарией, расположились эксперты мирового класса в области разработки механических систем, от скоростных автомобилей до узкоспециализированного промышленного оборудования.

Марко Тинелли – глава одной из компаний в Ломбардии, на окраине Милана. Одним прекрасным днем 1997 года Марко организовал для меня экскурсию по своим владениям, после чего мы вместе пообедали в Savini, традиционном ресторане неподалеку от Миланского собора и галереи Витторио Эммануила II. Там, за тарелкой превосходного ризотто, Марко поведал мне о серьезных переменах в бизнесе, издавна принадлежавшем его семье.

Когда скончался дядя, вся ответственность легла на меня. Дела шли не очень хорошо. Качество продуктов ухудшалось, особенно по сравнению с конкурентами. Издержки были слишком высоки, а торговый персонал недостаточно технически подкован. Для торговли сложными станками с микропроцессорными средствами управления нужны знающие, квалифицированные продавцы. Иными словами, если ничего не менять, нам оставалось лишь ждать, пока нас постепенно выдавят из бизнеса. При этом создавалось впечатление, что менять надо буквально все. Но с чего начать?

Из рассказа Марко я понял: поставленный им диагноз показал, что компания базируется на логике цепной связи и эта система явно забуксовала. Любой выигрыш от предложения клиентам более качественного механического оборудования практически сводился на нет из-за того, что торговый персонал не мог максимально четко представить рынку улучшенные качества и повышенную производительность продукта. Но и более квалифицированные продавцы сами по себе – без повышения качества поставляемых на рынок станков – вряд ли помогли бы исправить ситуацию. Впрочем, даже одновременное улучшение в обеих сферах не спасло бы компанию, если бы она при этом не сумела серьезно сократить расходы.

«И с чего вы начали?» – спросил я Марко, эхом повторив его же вопрос. И он рассказал следующее:

Я организовал и провел три кампании, одну за другой. В ходе первой мы целый год работали исключительно над повышением качества продукта. Я так и заявил своим сотрудникам: весь следующий год мы будем заниматься только одним – добиваться, чтобы наше оборудование стало лучшим в отрасли, самым надежным и самым быстродействующим. Затем, создав действительно высококачественные станки, мы сосредоточились исключительно на продаже. Торговый персонал принимал активное участие в предыдущей кампании, а теперь инженеры и производственники совместно с продавцами трудились над выполнением новой задачи: помогали им повышать техническую квалификацию, участвовали в продажах и обеспечивали эффективную связь между магазинами и заводом. Продажи росли медленно, но я понимал, что сначала нужно сделать инвестиции, а пожинать настоящие плоды мы будем позже.