Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Как в случае с пресловутой серебряной машиной, стоимость eBay на протяжении долгого времени статична, а это означает, что ее конкурентное преимущество тоже статично. И все же оно намного «интереснее», чем у серебряной машины. Изменить преимущество последней невозможно (по определению), а способов изменить услуги eBay, ее эффективность, подход к распределению и использованию ресурсов и навыков в перспективе существует бесчисленное множество. Следовательно, преимущество eBay потенциально интересно. И оно может стать еще привлекательнее, когда кому-нибудь в компании достанет проницательности найти пока еще не задействованные способы его повышения – и так на сейчас солидного.

Изменения, создающие стоимость

Многие эксперты в области стратегий ставят знак равенства между конкурентным преимуществом и высокой прибыльностью. Но, как показывает пример eBay (и нашей вымышленной серебряной машины), это совсем не обязательно. Мир бизнес-стратегий всегда делал, делает и будет делать огромную ставку на «конкурентное преимущество», но никто не может ожидать, что начнет зарабатывать хорошие деньги и богатеть просто благодаря тому, что обладает им, покупает либо продает его. Истина в другом: связь между конкурентным преимуществом и богатством носит динамический характер. Иными словами, богатство увеличивается тогда, когда увеличивается конкурентное преимущество или когда повышается спрос на ресурсы, лежащие в его основе. В частности, для роста стоимости (ценности) имеющихся у вас преимуществ необходима стратегия, обеспечивающая прогресс как минимум на одном из следующих фронтов:

• углубление преимущества;

• расширение преимущества;

• повышение спроса на продукты, обеспечивающие преимущество;

• укрепление изолирующих механизмов, мешающих конкурентам имитировать ваше преимущество.

Углубление преимуществ

Начнем с определения преимущества с точки зрения избыточного дохода, то есть собственно прибыли; иными словами, рассмотрим разрыв между воспринимаемой покупателем ценой на продукты и затратами на их выпуск и продажу. Углубление преимущества означает увеличение разрыва либо путем повышения стоимости продукта в восприятии покупателей, либо путем снижения затрат, либо обоими способами одновременно[18].

Было бы глупо пытаться даже вкратце перечислить огромное множество подходов, используемых для улучшения соотношения этих двух показателей. Гораздо полезнее рассказать о двух основных причинах, по которым этот процесс не дает нужных результатов.

Во-первых, одни руководители нередко полагают, что улучшения в данном направлении развиваются естественным путем; другие считают, что их можно достичь исключительно посредством прессинга или материальных стимулов. Как отмечал Фрэнк Гилберт в далеком 1909 году, каменщики укладывали камень на протяжении тысячелетий практически без какой-либо модернизации инструментария и рабочих методик⁵. Тщательно изучив данный процесс, Гилберт сумел больше чем в два раза повысить производительность труда рабочих, не увеличивая их нагрузки. Подняв поддоны с кирпичами и емкости с раствором на уровень груди каменщиков, ученый добился резкого сокращения числа отдельных движений за один день. Благодаря простейшим подъемникам квалифицированным каменщикам не приходилось больше тратить время на то, чтобы подносить кирпичи к месту работы. Добиваясь нужной консистенции раствора, они укладывали кирпичи одним движением руки, им теперь не нужно было по несколько минут обрабатывать и подправлять каждый положенный камень мастерком. Урок, преподанный Гилбертом, актуален и сегодня: одних лишь стимулов для повышения производительности недостаточно. Необходимо пересмотреть каждый аспект производственного процесса, а самое главное – отказаться от привычной и удобной мысли, будто каждый специалист и так знает, что и как делать. Сегодня такой подход к информационным потокам и бизнес-процессам иногда называют реинжинирингом, или преобразованием бизнес-процессов. Впрочем, как его ни назови, основополагающий принцип состоит в следующем: улучшения – это результат тщательного пересмотра мельчайших деталей выполнения работы, а не только усиления контроля над затратами или материальных стимулов для сотрудников.

Точно такие же проблемы, как при совершенствовании рабочих процессов, имеют место и при улучшении качества продукта, только наблюдать за покупателями намного труднее, чем изучать и анализировать внутренние системы. Компании, которые добиваются значительных успехов в деле создания и усовершенствования продуктов, тщательно изучают настрой, решения и отношение своих покупателей. Наиболее продвинутые вырабатывают особое чувство сопереживания им, то есть ставят себя на место клиентов и таким образом предвидят их проблемы еще до возникновения таковых.