Хрестоматия альтернативного разрешения споров

В свою очередь, рабочие посчитали, что это просто безобразие (если не сказать сильнее). Действия начальника воспринимались ими как доказательство того, что подчиненные начальнику совершенно безразличны: «Он думает только о том, как бы угодить начальству, а до наших интересов ему и дела нет!». Рабочим казалось особенно возмутительным, что мало того, что он пустил деньги за оформление аттестации на взятку своему начальнику и сам создал всю эту ситуацию, он еще и снял надбавки и льготы задним числом. Это неожиданное решение нарушило все планы рабочих, тем более что ни у кого из них нет накоплений, все живут от зарплаты до зарплаты. По мнению рабочих, начальнику не дано понять их трудности, да он и не пытается это сделать. Вряд ли возможно договориться с ним по-хорошему… Поэтому рабочие решили, что так этого не оставят, и были готовы на самые решительные меры: «Можно и в суд подать, и начальство проинформировать о его художествах. Мало ему не покажется!».

В ходе встреч с обеими сторонами удалось снизить накал отрицательных эмоций и помочь сторонам понять мотивацию действий друг друга. Начальник сформулировал свои интересы следующим образом: хорошая работа бригады без сбоев и забастовок, хорошие отношения с рабочими и вышестоящим руководством, сохранение руководящего поста и, в конце концов, восстановление льгот и надбавок.

В свою очередь рабочие помимо восстановления утраченного, хотели более уважительного отношения со стороны начальника, например, предварительного обсуждения с ними решений в подобных случаях, которые непосредственно затрагивают их интересы. Это касалось, прежде всего, денежных затрат и отмены надбавок. Рабочие также выразили заинтересованность в эффективной бесперебойной работе и благосклонном отношении «верхних» начальников, так как это влияет на их условия труда, премирование и т. д.

В результате была сформирована повестка дня переговоров и оказалась возможной совместная сессия, на которую по договоренности со сторонами были приглашены представители рабочих и начальник бригады. С этого момента общение приобрело конструктивный характер. Стороны пришли к осознанию ряда общих интересов и выявили основные причины, которые мешают их удовлетворить.

Так, например, рабочие поняли, что для скорейшего доделывания экспертного заключения и, соответственно, возврата льгот и надбавок необходимо несколько тысяч рублей, которых у начальника в данный момент нет, и когда они будут, неизвестно. Первоначальное предложение рабочих начальнику продать свою машину на совместной сессии уже не звучало, так как они оценили такую меру как слишком жестокую.

Рабочие сами предложили выручить начальника в долг, «скинувшись» на необходимую недостающую сумму для оплаты работы экспертной фирмы. Это предложение было с благодарностью принято начальником. Медиатору пришлось даже притушить энтузиазм участников переговоров и вернуть их на землю вопросами на проверку реальности. Как, когда, в каком количестве должен будет начальник вернуть взятые в долг деньги? Сможет ли он делать это в предложенном режиме? Какие другие формы компенсации (например, отгулы в счет части суммы и др.) возможны? Как в последующем будут обсуждаться подобные ситуации?

В результате обсуждения пунктов повестки дня сторонам удалось прийти к устроившему их соглашению. Кроме того, рабочие стали в большей степени понимать трудности своего начальника, находящегося «меж двух огней». Его же, в свою очередь, очень впечатлила неожиданная поддержка рабочих и их активное участие в разрешении проблем. Рабочие решили не обострять ситуацию и дождаться оформления документов и восстановления своих привилегий без забастовок или обращения в суд. В заключенное соглашение были включены условия возврата начальником долга и санкции в случае неисполнения сторонами своих обязательств.

В итоге проблема разрешилась благополучно, а отношения между сторонами улучшились, что является типичным итогом медиации.

* * *

В динамично развивающейся коммерческой фирме появилась вакантная должность секретаря-референта директора. На эту должность был объявлен конкурсный отбор. В результате конкурса из множества претендентов менеджером по кадрам были отобраны три наиболее подходящие кандидатуры. Директор фирмы, побеседовав с каждой из соискательниц, дал свое согласие о приеме на работу одной из них.

Однако в этот же день ему позвонил владелец фирмы и настоятельно порекомендовал на эту должность свою дочь. Директору очень не понравилось это предложение, но отказать владельцу он не посмел, тем более что тот всячески расхваливал ее как хорошего работника. Через два дня новый секретарь-референт приступила к работе.