Китай управляемый

«Он владел самой большой китайской фабрикой в Гонконге. Он приходил на службу к семи часам и разговаривал со всеми рабочими, малярами, механиками, угощая их сигаретами. Он не думал о деньгах. Важны человеческие отношения».

Вот свидетельство другого представителя делового мира Гонконга:

«В моей организации много работников разного профиля, но я бы не стал увольнять того, кто не справляется со своими обязанностями. Я бы его оставил и постарался бы помочь ему работать лучше. Терпеть не могу кого-то выгонять. Я не помню, чтобы мы кого-нибудь уволили, кроме одного бухгалтера, который жульничал».

От хозяина-управляющего китайской фирмой или предприятием вообще требуется доскональное знание положения дел и особенно отношений в коллективе — только так он может оправдать своё звание босса, да и попросту сохранить авторитет. Управлять, в китайском понимании, способен только тот, кто умеет, как говорят китайцы, «вникать в суть каждого дела». Типично в своём роде заявление удачливого сингапурского бизнесмена, директора фабрики резиновых изделий:

«Я один заключал сделки с иностранными партнёрами. И я же вёл дела с местными предпринимателями. Я сам делал закупки. Я также занимался техническими вопросами производства, применяя опыт переработки резины, который приобрёл раньше…»[21].

Главным качеством китайского менеджера при таком подходе предстаёт виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью той же ситуации является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчинённых. Управляющий фабрикой в Шэньчжэне рассказывает о своей работе: «Нам приходится ограничивать ответственность рабочих, потому что в них нет ни преданности, ни доверия. Я буквально трачу каждый день шесть часов, следя за тем, что делает персонал». Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдаёт всё ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на чёрный день.

Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично её хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчёркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие. Общепринятая практика деловой жизни была призвана создать все условия для «сердечного согласия» между начальниками и подчинёнными. В старом Китае служащих торгового дома или лавки набирали, как правило, из числа его земляков. Они жили и питались бесплатно там же, где служили, получая скромное жалованье, но и солидную премию в конце года, а также бесплатные билеты в театр. Низшая категория наёмных работников — ученики или подмастерья — жалованья вообще не получала, но была обязана находиться на службе с раннего утра до позднего вечера. Нередко в контракте о найме специально оговаривалось, что ученик не имеет права «сидеть без дела». Очевидно, что неиссякаемое прилежание и трудолюбие, которое сами китайцы считают лучшей чертой своего характера, было, помимо прочего, средством сохранения «лица» хозяина. Усердие подчинённых, впрочем, отнюдь не влекло за собой каких-либо обязательств со стороны владельца или руководителей предприятия. Никто из опытных работников не был обязан обучать тех же учеников, и всякое наставление от старших воспринималось ими как настоящее благодеяние. Более того, заслуги наёмного работника перед предприятием вовсе не обязательно удостаивались вознаграждения, ведь речь шла о человеке, не принадлежащем к семейному кругу. Поскольку бережливость в Китае считается едва ли не главной добродетелью хозяина, жалованье служащих тоже поддерживалось на максимально низком уровне.