Клей. Стань незаменимым в любом проекте

Теперь я называю себя лидером проектов. Я больше не отождествляю себя с какой-то определенной должностью. Напротив, я применяю свои навыки управления процессами и взаимодействия с людьми в каждом проекте, независимо от своей номинальной роли. Такое сочетание навыков отличает мой стиль от традиционного управления проектами. Мой муж видит в кандидатах, которых интервьюирует, этот недостаток: их не учили быть лидерами проектов, их учили управлять. Ему же нужен лидер.

Что значит руководить проектом?

В своей книге «Служение – истинная сущность лидерства» Джеймс Хантер проводит разграничительную черту между актом управления и актом руководства: «Понятие менеджмента, или управления, не относится к тому, что вы можете сделать с другими людьми. Сделать что-то можно с с оборудованием, товарами, материальными ценностями, с чековой книжкой или с ресурсами. Даже собой вы не можете управлять. Поэтому вы не можете управлять другими людьми. Управлять можно вещами, а для людей можно только быть лидером». Проекты осуществляются людьми. Чтобы успешно реализовать проект, следует не управлять, нужно руководить.

В своих проектах я применяю три базовых принципа руководства. Каждый совет, который я дам в этой книге, является их отражением.

Принцип первый: руководитель проекта принимает на себя полную ответственность за его реализацию

Работая над проектом, я несу полную ответственность за его успех. Это означает в том числе, что я отказываюсь от своего эго, закатываю рукава и прихожу на помощь, в чем бы она ни заключалась. Моя работа охватывает весь спектр задач – от административных до коммуникативных. Я также не устаю транслировать цели, которые вдохновляют и мотивируют команду.

Мой день заполнен разными делами: я делаю заметки на совещаниях, тестирую функционал, контролирую выполнение поступающих задач. Кроме того, я работаю с другими руководителями над общей стратегией, чтобы донести ее потом до всех членов проектной команды. Не бывает слишком мелких или слишком масштабных задач, я берусь за любую, если у меня есть возможность и знания. Я не считаю работу сделанной до тех пор, пока проект не будет доведен до успешного финала.

В своей книге «Экстремальная воля» Джоко Виллинк и Лейф Бабин, бывшие офицеры специального подразделения «морских котиков» Военно-морского флота США, выражают похожий взгляд на лидерство. В бизнесе, как и на поле боя, главное свойство истинного лидера – способность взять на себя ответственность.

Виллинк и Бабин пишут: «У многих лидеров, с которыми мы служили бок о бок на протяжении всей нашей военной карьеры, неизменным атрибутом, делавшим их исключительными, было принятие на себя абсолютной ответственности – экстремальной ответственности – не только за те вещи, за которые они отвечали, но и за все, что влияло на их миссию. Эти лидеры не искали виновных. Они не искали отговорок. Вместо того чтобы жаловаться на сложности и неудачи, они находили решения и разбирались с проблемами. Для выполнения своей работы они использовали силы и средства, взаимоотношения и ресурсы. Их собственное эго отступало на задний план ради команды и общей миссии. Эти лидеры действительно руководили».

Менеджеров учат тому, как контролировать статус проекта, как отчитываться по результатам, как преодолевать блокирующие проект препятствия и сообщать о возникающих рисках. Однако их редко учат тому, что они должны брать на себя полную ответственность за проект. Если не чувствуешь ответственности, то вряд ли будешь прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы работа была выполнена. Напротив, лидеры считают себя лично ответственными не только за контроль, но и за каждый аспект в реализации проекта. Это мотивирует их в работе – от старта проекта до его успешного завершения, с какими бы вызовами ни пришлось столкнуться.