Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

Еще один ключевой фактор – помнить, что клиенты, их желания и потребности постоянно меняются. Проведение ежегодного или даже полугодичного аудита их мнений может быть полезным, но не даст вам всей необходимой информации. Для получения стоящего результата вам нужно будет найти способы создания и анализа непрерывных потоков обратной связи клиентов. Мой опыт подсказывает, что лучшие типы обратной связи – это событийная и в реальном времени. (Как это запускается и используется, объясняется в главе 9.)

Собрав обратную связь, ее нужно проанализировать, чтобы выделить то, что наиболее важно для клиентов, и то, где вы могли бы использовать эту информацию для создания конкурентного преимущества, которое сделает клиентов лояльными к вам.

Вопрос 3: как вам стать лучшим?

После того как вы поняли, что является наиболее важным для клиентов, нужно дать им это – и это будет следующим шагом к завоеванию их лояльности. Но необходимо не просто чуть опередить конкурентов: вы должны быть заметно и существенно впереди них. Это требует сосредоточенности и преданности делу, ведь невозможно добиться хорошего результата случайно.

Внимание должно быть точно сфокусированным на наиболее важных для ваших ключевых клиентов вопросах. Вы не можете позволять себе отклоняться, независимо от того, какие отвлекающие факторы могут возникнуть. Эта целеустремленность должна происходить из решимости стать выдающимся лидером, независимо от неудач и препятствий, возникающих на пути. Эта мысль тоже довольно проста для понимания, но трудно осуществима на практике.

Реализация этого подхода может создать как преимущества, так и недостатки.

Вот некоторые преимущества:

• конкуренты обычно не могут понять, что вы делаете, пока не станет слишком поздно для эффективной реакции;

• им нелегко будет это повторить, и зачастую им будет даже труднее, потому что для них это станет просто программой догоняющего развития, подразумевающей организационную перестройку;

• значительное преимущество над конкурентами легче поддерживать, чем незначительное;

• усилий, необходимых для создания существенного преимущества, если они постоянны, обычно достаточно для его поддержания или усиления;

• если вы сумеете быстро и решительно обойти своих конкурентов, им придется приложить еще больше усилий, чтобы догнать или обогнать вас;

• если ваше преимущество существенно, а темпы ваших улучшений высоки, это может деморализовать конкурентов, которые будут считать любые попытки «догнать» вас еще более трудными.

Но есть и недостатки:

• скорее всего, потребуется потратить много усилий и ресурсов, чтобы создать существенное преимущество;

• для того чтобы быть эффективным, преимущество, как правило, необходимо создавать быстро и решительно. Если вы будете идти к цели слишком неспешно или не решитесь на рывок ради успеха, клиенты могут не заметить никаких изменений, а конкурентам будет легче идти в ногу с вами. В итоге вам вряд ли удастся достичь желаемых результатов;

• то, что должно быть сделано, вероятно, отличается от того, что делается в настоящее время или уже было сделано. Поэтому людям нужно будет научиться работать по-новому. Но они уже привыкли к прежнему алгоритму, и им будет нелегко изменить свои проверенные временем рабочие привычки;

• в целом обслуживание клиентов всегда в большей степени связано с организационной культурой, чем с чем-либо еще, поэтому большинство программ, с которыми я был знаком, на каком-то этапе сталкивались с проблемами внутренней культуры, которые необходимо было решать. Если дела, связанные с предоставлением услуг, обстоят не так, как вам хотелось бы, то часть проблем, вероятно, кроется в существующей организационной культуре, и на нее необходимо будет обратить внимание.