Ключевые идеи книги: Критическая цепь. Элияху Голдратт

Элияху Голдратт Ключевые идеи книги: Критическая цепь. Элияху Голдратт

Автор:

Eliyahu M. Goldratt

Оригинальное название:

Critical Chain

www.smartreading.ru

Искусство управления проектами

Каждый, кто хоть однажды работал над проектом, знает, как трудно спланировать время и ресурсы, предусмотреть все проблемы и застраховаться от срыва сроков. Множество неопределенностей, сопутствующих любому проекту, заставляет менеджеров обращаться к сложным оптимизационным расчетам и схемам, устанавливать устрашающие дедлайны и давить на сотрудников. Поскольку все это не работает, сроки исполнения затягиваются еще больше, людей начинают перебрасывать с задачи на задачу, спецификации проекта урезаются – но и это обычно не приносит нужных результатов. Что же делать?

Книга «Критическая цепь» предлагает логичные и довольно простые решения, обладающие широким спектром применения. Она показывает, как эффективно управлять проектами и объективно оценивать прогресс, как выстраивать шаги в правильной последовательности, стелить соломку там, где это действительно нужно и не закладывать на простые этапы лишнего времени.

Взглянув со стороны на привычные процессы, удается понять, почему традиционное планирование часто не дает нужных результатов, и увидеть, что ошибки часто таятся в исходных предпосылках, которые мы воспринимаем как должное. В оригинале книга представляет собой производственный роман, изложенные в ней концепции – результат мозговых штурмов профессоров и учеников программы MBA для руководителей. Эти принципы были сразу же обкатаны в действующих компаниях, их можно применять в любых проектах, чтобы на деле убедиться в высокой эффективности этих методов.

Проблемы проектов: снаружи или внутри

Три главных проблемы проекта:

сорванные сроки;

превышенный бюджет;

упрощение/сокращение содержания или объема проекта.

Каждая такая проблема повышает риски и вредит проекту, но динамика современного мира такова, что самым важным фактором, определяющим финансовый успех, сегодня становится соблюдение сроков. Поэтому бывает очень полезно оценить, какой ущерб принесет компании опоздание, и понять, что от своевременного завершения проекта зависит конкурентное преимущество, возврат инвестиций и сохранение доли рынка. В большинстве случаев даже превышение бюджета не наносит такого сокрушительного удара по успешности проекта, как срыв сроков.

Как показывает практика, когда возникают проблемы со сроками на разных проектах и в разных компаниях, официальные объяснения руководства сводятся к одному: вина возлагается на внешние обстоятельства. Это может быть что и кто угодно: субподрядчики, погода, политические конфликты. Еще один враг – неопределенность. Причинами срыва менеджеры называют факторы, предсказать которые вначале было практически невозможно, – ту же погоду или сломанную конвейерную линию у поставщиков. Но если проинтервьюировать менеджеров более низкого звена, обвинения в основном будут направлены внутрь компании – плохой контроль, затягивание принятия решений, ошибки в кадровой или маркетинговой политике.

Подстраховка в традиционной модели управления

Действительно, каждый проект существует в контексте огромного количества неопределенностей, и их тем больше, чем больше этапов проекта. Казалось бы, с этим нельзя ничего сделать – ведь предсказать форс-мажоры невозможно. Поэтому обычно управляющие проектами закладывают сроки «для подстраховки» – заведомо большие, чем нужны для выполнения задачи. Это кажется вполне логичным, если бы не одно «но»: дополнительное время закладывается на выполнение каждого этапа в отдельности, и в большинстве случаев исполнители накидывают очень много – от 50 до 200 % от реального срока. Так происходит еще и потому, что при согласовании сроков высшее руководство, как правило, уменьшает цифры.

Кажется логичным, что при наличии такого огромного запаса времени проекты должны выполняться в срок и даже раньше. Но этого почему-то не происходит.

Почему не работает традиционная подстраховка?

Эффект нерадивого ученика. Многие исполнители, зная, что у них впереди еще достаточно времени, не торопятся приниматься за работу. Они начинают действовать лишь тогда, когда откладывать уже больше нельзя и дедлайны приближаются. Отсюда возникают авралы, и срок, в который заложена даже самая большая подстраховка, оказывается критическим. Получается своего рода самосбывающееся пророчество.