Ключевые идеи книги: Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. Питер Вайл, Стефани Ворнер

Ключевые идеи книги: Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. Питер Вайл, Стефани Ворнер

Авторы:

Peter Weill, Stephanie Woerner

Оригинальное название:

What’s your digital business model? Six questions to help you build the next-generation enterprise

www.smartreading.ru

Цифровые преобразования: поиск своего места, бизнес-модели и стратегии изменений

Переосмысление бизнеса – вот чем придется заниматься большинству компаний, чтобы продолжать преуспевать в эпоху цифровизации. Поверхностными изменениями уже не обойтись, для успешного существования придется полностью пересматривать бизнес-модель и решать, какое место вы хотите занять в цифровом мире.

Те, кто будут игнорировать изменения, могут потерять все. Это коснется и самых крупных компаний, которые возглавляли свои сферы на протяжении многих десятилетий. Известные банки, энергетические гиганты, страховые корпорации – им всем на пятки наступают более мобильные, клиентоориентированные и по-новому организованные лидеры. Кто сможет откусить больше от цифрового пирога? Кто проявит более умеренный аппетит, но аккуратно встроится в экономику будущего? А кто останется за бортом?

Книга «Цифровая трансформация бизнеса» Питера Вайла и Стефани Ворнер создает ясное представление о более выигрышных в новую эпоху бизнес-моделях. Предложенные в книге инструменты самодиагностики позволяют определить, в какой точке на пути цифровизации находится ваша компания, в сторону какой модели вам лучше двигаться, какое конкурентное преимущество развивать и опыт каких предшественников использовать.

Книга написана на основании разностороннего анализа развития лидеров современного рынка, которым удалось максимально эффективно использовать новые цифровые возможности. Она будет полезна как для руководителей масштабных компаний, нуждающихся в трансформации, так и для создателей динамичных стартапов, которые могут сразу определить предпочтительную для них бизнес-модель и органично встроиться в современные экономические процессы. Менеджеры и сотрудники компаний при помощи этой книги тоже смогут прояснить свою роль и ответственность в цифровизации бизнеса.

Процесс глобальной трансформации требует максимально точного понимания, что, как и почему вы хотите изменить. Также он требует финансовой, организационной и внутрикорпоративной поддержки. Книга поможет вам осознать необходимость изменений, подготовиться к ним, наметить стратегию, оценить риски и понять уязвимые места. Это трудоемкий процесс, но иначе не получится: цифровая экономика не оставит консерваторам шансов на победу.

Как происходит цифровой переворот

Появляются новые участники. Мы наблюдаем яркие стартапы, которые со своим цифровым видением врываются в сложившиеся бизнес-сферы, устанавливают в них свои правила и привлекают клиентов новыми интересными предложениями. Uber, Amazon, Booking и другие компании глобально меняют рынок, клиентское поведение и предпринимательский ландшафт.

Трансформируются традиционные компании. Компании, которые уже давно присутствуют на рынке, понимают, что без изменений у них нет будущего, поэтому направляют свои ресурсы на создание более актуальной для клиентов бизнес-модели. Цифровизация и омниканальность становятся уделом не только розничных сетей, но и энергетических компаний, страховых гигантов.

Компании выходят в другие области деятельности. Компании уже не боятся пересекать границы отраслей и претендовать на активное присутствие и в других, часто смежных, областях предпринимательства. Например, банки берут на себя роль и риелторов, и страховщиков.

Виды цифровых бизнес-моделей

Цифровую бизнес-модель можно представить как матрицу, состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей:

Матрица цифровых бизнес-моделей

Поставщик – производитель товаров, реализующий их посредством других компаний. Компании-поставщики обычно находятся в рамках цепочки создания добавленной стоимости более крупных компаний. Такая модель в большинстве случаев приводит к потере прямого контакта с покупателем и возможности влияния на него. Поставщики обладают лишь частичными и достаточно скромными знаниями о своих клиентах.