Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Эта концепция не является новой. Активным сторонником аутсорсинга, например, был очень известный экономист и философ бизнеса Питер Друкер. Он был уверен, что компания должна фокусироваться исключительно на тех видах деятельности, выполнение которых осуществляется ближе всего к потребителю, и являющихся ключевыми для бизнеса.

Виды деятельности, выполняемые «на задворках», должны передаваться на аутсорсинг другим компаниям, для которых они являются основными, а сам этот подход может продолжаться и дальше.

Это вариант решения «сделать самим или купить на стороне», с которым сталкиваются все производственные компании уже в течение длительного времени, т. е. произвести ли компонент на своем предприятии или купить его у более специализированного поставщика. В наши дни с этой дилеммой должны разбираться вообще все компании, т. е. не только производственные, но и сервисные, по ряду бизнес-процессов. Эту тенденцию иногда называют «вертикальной дезинтеграцией», приведшей к появлению «виртуальных фирм», чья добавленная стоимость появляется в результате покупки товаров и/или услуг от своих поставщиков, их переупаковке и маркетинге.

Можно выделить четыре основных причины, по которым производители уже на протяжении долгих лет покупают компоненты, а некоторые из них – товарные линии целиком. Эти причины в полной мере подходят и к аутсорсингу.

1. Более низкие затраты: компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, специализируется на данном компоненте и поэтому должна иметь экономию, достигаемую благодаря более крупным масштабам.

2. Сфокусированность на ключевом бизнесе: вам больше не нужно инвестировать в НИОКР или в капитальное оборудование, требующееся для производства данного компонента, и поэтому ваши инвестиции (и время руководителей) могут быть сосредоточены на ключевом бизнесе.

3. Более высокое качество: специализированная компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, вкладывает средства в более современные оборудование и производственные технологии, чтобы и впредь опережать конкурентов.

4. Более высокая скорость выхода на рынок: вы фокусируетесь на новом продукте, а компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, – на компоненте.

Первыми процессами, которые были переданы на аутсорсинг в 1980-х гг., стали услуги, связанные с информационными технологиями. Компании изо всех сил стремились не отстать от происходивших быстро и стоивших дорого изменений в компьютерном «железе» и программном обеспечении и положительно отнеслись к возможности переложить частично решения в этой области на крупных, динамично растущих и хорошо обеспеченных ресурсами аутсорсеров, смысл существования которых заключался в сохранении превосходства над конкурентами в технологиях и операционных характеристиках.

С тех пор аутсорсинг стал применяться более широко и распространился на весь диапазон услуг, от технологической поддержки и расчета заработной платы до профессиональной подготовки персонала, взыскания задолженностей и рассмотрения претензий. Полезно выделить три виды аутсорсинга.

1. Специализированные провайдеры: с этой категории аутсорсинг и начинался, когда выгоды по затратам достигались благодаря экономии на масштабах и набору видов деятельности, которыми занимались специализированные организации.

2. Провайдеры с низкими издержками: организации, действующие в местах с низкими издержками, как правило, в определенных регионах, которые не обязательно и не всегда являются специализированными.

3. Зарубежные провайдеры с низкими издержками (этот вариант также называют офшорингом): организации, часто действовавшие в странах Восточной Европы, Южной Азии, Юго-Восточной Азии или в Китае (компании из США также часто прибегают к таким услугам в Южной Америке).

Если ваша основная причина обращения к аутсорсингу – повышение качества процесса, вам целесообразно выбрать вариант со специализированным провайдером операций, который действует в вашей стране, а не прибегать к офшорингу.

Как пользоваться этим инструментом

Принять решение об аутсорсинге часто подталкивает снижающаяся маржа прибыли. Вы видите, что сохранять устраивающее вас ценообразование в главном сегменте вам становится все труднее и труднее. Хотя вы продолжаете хорошо контролировать затраты, тем не менее маржа прибыли у данной продуктовой линии, по сравнению с другими, вас не устраивает. В какой мере эту маржу можно восстановить, если перевести производство какого-то компонента на аутсорсинг, а может быть, это следует сделать со всей этой продуктовой линией или вообще со всем производством?