Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Определить стоимость собственного капитала труднее, но, если воспользоваться моделью определения стоимости капитальных активов, она равна безрисковой ставке процента (доходности на долгосрочные государственные облигации) плюс надбавка за рыночный риск (как правило, равная 6–7 % – та надбавка, которую запрашивают инвесторы за вложения на фондовом рынке, а не в государственные облигации), умноженная на коэффициент риска того сектора, в котором действует ваш бизнес (называемый бета; он обычно варьируется от 0,5 для устойчивых секторов с низким уровнем риска, вроде коммунальных услуг, продуктов питания или страховых услуг, до 1,5 для волатильных секторов с высоким уровнем риска, в качестве примера которых можно назвать строительство, капитальное оборудование или розничную торговлю).

Когда инвестор поддерживает вашу фирму, он ожидает доходность, эквивалентную вашей WACC. Если она будет выше, то только благодаря экономической прибыли, или остаточному доходу, или, как считают чаще всего, особенно популярной концепции экономической добавленной стоимости (Economic Value Added – EVA), которую разработала консалтинговая компания Stern Stewart & Co.

Как пользоваться этим инструментом

EVA полезный инструмент для сравнения результатов деятельности некоторых компаний, например тех, которые учитываются при определении индекса Британской фондовой биржи FTSE 100. Ранжирование, основанное лишь на значениях ROCE (прибыль на использованный капитал), не обязательно может проинформировать вас о том, какая фирма действует лучше других. Компания с высоким рейтингом может быть из сектора с высоким риском и активно пользоваться заемным капиталом, и поэтому через год или два она может оказаться в рейтинге на последней строчке.

В этом отношении более подходящим является ранжирование по значению доходности, рассчитанной на основе EVA (EVA/использованный капитал). Оно сообщает, как действуют компании с учетом секторного и финансового рисков, которым они подвергаются. Компании с высшим рейтингом показывают результаты, превышающие ожидания инвесторов и «создающие акционерную стоимость». Низшие места в таком рейтинге занимают компании с отрицательной доходностью, рассчитанной на основе EVA, чьи показатели ниже WACC. Их результаты недотягивают до ожиданий инвесторов.

А сами они «разрушают акционерную стоимость» (см. рис. 12.1).

Рис. 12.1. Экономическая добавленная стоимость

Источник: по материалам www.sternstewart.com

EVA включена в эту главу, потому что для своей фирмы вы можете объективно задать доходность, рассчитанную на основе EVA, например 5 %. Это означает, что вы собираетесь добиться значения ROCE, на 5 % превышающего величину WACC. Эта амбициозная цель достижима только в том случае, если ваша фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом.

EVA также полезна и для ранжирования показателей деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц вашей фирмы. Если риск у всех этих структурных подразделений одинаков, никаких преимуществ при использовании EVA по сравнению с ROCE нет. Но такое маловероятно, так как тогда ваши подразделения занимались бы одним и тем же бизнесом. Если же они действуют в условиях разного риска, EVA лучше подходит как индикатор деятельности, а ранжирование на его основе может влиять на разработку стратегии.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Пользуйтесь этим инструментом, если вы чувствуете себя уверенно в теоретических вопросах и можете хорошо вычислять необходимые показатели, а также если вы хотите задать себе очень стимулирующую цель – обеспечить инвестора доходами, превышающими обычный уровень.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте особенно осторожны, если при применении этого инструмента вы сталкиваетесь с трудностями (в том числе и с математическими) или не считаете, что он нужен.

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

Инструмент

«Управление по целям работает, если вначале вы хорошо продумаете эти цели. Однако в 90 % случаев этого не происходит», – считал Питер Друкер.

Самой широко распространенной моделью управления по целям стала сбалансированная система показателей, используемая как механизм трансформирования корпоративных целей и стратегии в серию строго сформулированных числовых задач и определения основных функций для каждого подразделения.