Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть

Во-первых, BT необходимо понять, как вести себя с малыми и средними компаниями. В те времена, когда у BT была полная монополия, у нее не имелось никаких причин сегментировать свою клиентскую базу. Когда дело касалось поставщиков телефонных услуг, у людей не оставалось выбора, поэтому BT не имело смысла выделять кого-то. Теперь, выйдя на рынок небольших и средних компаний, она нуждалась в прозрачной стратегии сегментации.

За своими крупнейшими клиентами BT всегда закрепляла персонального управляющего, отлично знавшего, что нужно его клиенту. Так продолжалось и теперь, но компания нуждалась в развитии эффективной стратегии для работы и с другими категориями клиентов.

Во-вторых, BT необходимо понять, какие категории клиентов должны стать их целевыми группами в условиях сегодняшнего рынка, то есть с точки зрения предложения «новой волны» услуг: широкополосного доступа в Интернет, мобильной связи и информационно-коммуникационных технологий (в частности, услуги беспроводного доступа и обеспечение безопасности). В течение последних лет BT обращала внимание только на объемы телефонных звонков. Однако по мере развития рынка компания диверсифицировала свой портфель продуктов, и ей потребовалась новая сегментационная структура, позволявшая принять во внимание весь новый ассортимент услуг.

С целью решить эти две проблемы BT пыталась найти стратегию сегментации, которая могла бы:

• дать определение рынку небольших и средних компаний, включая не только текущих, но и перспективных клиентов;

• выявить конкретные потребности, для удовлетворения которых она могла бы предложить и продать больше услуг «новой волны»;

• позволить более эффективно распределять ресурсы;

• не только объяснять поведение клиентов в прошлом, но и предсказывать их шаги в будущем.

Мы предложили использовать комплексный подход, при котором компании-клиенты делились бы на группы с учетом как жестких (доходы, потенциал и риск), так и мягких факторов (потребности). Ниже приведен общий обзор такого подхода.

Выбор цели – с кем следует говорить

Жесткая сегментация позволяла сформировать основную характеристику компаний, с которыми хотела работать BT, – компании, стремившиеся к росту доходов. Мягкая сегментация позволила BT сделать общение с потенциальными клиентами более личным, основанным на знании потребностей каждой небольшой и средней компании. В этой главе мы сконцентрируем внимание на деталях жесткой сегментации, а о мягкой поговорим в следующей. (В третьей главе мы обсудим следующие темы: о чем нужно говорить с потенциальными клиентами; способ, с помощью которого BT объяснила небольшим и средним компаниям, каким образом те могли бы наращивать свои доходы; каким образом вы можете комбинировать жесткую и мягкую сегментацию в рамках интегрированного подхода.)

BT понравился этот план, и нам поручили реализовать проект – причем с довольно жестким графиком работ. Мы тут же принялись выяснять, какие ценности компания считает самыми важными. У каждого свои ценности. Для BT понятие ценности клиента состояло из четырех компонентов (как видно из диаграммы, приведенной ниже): сколько денег те отдавали компании в текущий момент времени («Текущие доходы»); какова была вероятность того, что они останутся клиентами компании («Риск потери клиента»); насколько глубокими были их связи с компанией, то есть покупали ли они все, что предлагала BT («Интенсивность лояльности»); какая доля их расходов в категории продуктов BT приходилась на другую компанию («Доля других поставщиков в клиентском кошельке»).

Проще всего было рассчитать величину первого компонента – текущую величину доходов. BT ежемесячно отправляет клиентам счета, в которых указана выставленная им точная сумма. Поэтому все, что от нас требовалось, – это зайти в систему выставления счетов и определить сумму в расчете на каждого клиента (в конкретном случае довольно некрупного). В результате этого простого действия BT могла точно знать, кто из ее клиентов тратит больше всего денег.