Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим

Как и во всех цивилизованных странах, в России запрещена любая дискриминация (по половому, возрастному и расовому признаку), в том числе при приеме на работу. Правда, в отличие от США, где этот закон не просто существует, но и работает, отечественные компании почти не сталкиваются с судебными исками несправедливо отвергнутых кандидатов.

В США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти настоящее испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6–7 критериев, например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

На основе изучения деятельности кандидатов на должность по каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, где оценка «отлично» соответствует 5 баллам, а «неудовлетворительно» – 2.

Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые его взяли», «Я не готов с ним работать». Это ошибка в первую очередь самого руководителя (разумеется, если он сам принимал решение о приеме кандидата на работу). Обычно опытный руководитель достаточно четко представляет себе, с каким типом людей он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя; обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

В идеале размещенная в газете вакансия призвана вызвать отклик только у тех, кто в точности ей соответствует. Для этого объявление должно быть достаточно конкретным, чтобы разжечь аппетит нужного соискателя, и в то же время достаточно расплывчатым, чтобы у него возникло желание встретиться с работодателем и обсудить детали.

Не ограничивайтесь перечислением требований к кандидату – сделайте акцент на интересных аспектах работы и перспективах развития в этой должности. Порой целесообразно расширить сферу поиска, чтобы потом «отфильтровать» поток соискателей. Это потребует дополнительных временных затрат, но зато те, кто не подошел вам сегодня, возможно, пригодятся позднее.

Естественно, количество откликов будет зависеть от того, что вы напишете в объявлении. Главное – правильно сформулировать требования.

Когда в организацию нанимают людей, руководителю предприятия необходимо знать о претенденте следующее:

Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе, иными словами, мотивация?

Какие у него способности, каков его профессиональный и этический уровень?

Способен ли он производить и/или продавать?

Подходит ли он по характеру?

Для того чтобы новые работники правильно понимали внутреннюю культуру фирмы и четко выполняли свои обязанности, необходимо создать два нормативных документа: правила внутреннего распорядка фирмы и персональные должностные инструкции.

Все согласятся с тем, что главные достоинства любой инструкции – краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый, документ невозможно понять и тем более исполнять. Также совершенно очевидно, что пользоваться объемным документом неудобно – его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее инструкция, тем больше вероятность появления в ней противоречивых или двусмысленных положений. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности должностных инструкций. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что окрика начальника вполне достаточно для того, чтобы ввести подчиненных в нужное состояние и направить их на правильный путь. С другой стороны, они наивно полагают, что инструкция может заменить этот окрик в то время, когда исполнитель находится вне поля зрения руководства.

Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется. Мотивировать подчиненного к выполнению его должностных обязанностей инструкция не может и не должна! В первую очередь расстаньтесь с иллюзией, что, прочитав инструкцию, подчиненный бросится ее выполнять (хорошо, если он ее хотя бы внимательно прочитает). Вовсе нет – руководителю придется его мотивировать к этому, причем делать это регулярно и вовремя. Методов мотивации достаточно много: на подчиненного можно накричать, выплатить ему премию, пообещать повышение или пригрозить увольнением и т. д.