Команда А

Название средства расшифровывается как «вытеснение воды[1], сороковая попытка». Без особой шумихи и пиар-кампаний 40 лет спустя WD-40 получил свыше 80 % доли на рынке смазки широкого назначения. Сегодня средство, в сущности, стало синонимом этого рынка – этот желто-синий баллончик есть у 75 % американцев. Компании вроде 3M и Valvoline пытались занять место WD-40[2], однако ни у одной это не вышло. По одним подсчетам, продукт выдержал конкуренцию с более чем 200 товарами, из которых свыше десятка были произведены фирмами c миллиардным оборотом[3].

Каким образом компании удается более 60 лет удерживать позиции на рынке, производя и продавая единственный товар, состав которого она модифицировала всего однажды? (В начале 1960-х гг. была попытка улучшить запах.) Как компания WD-40 может оставаться успешным бизнесом, когда ее стратегия развития продукта бросает вызов всему, что обычно проповедует коммерческое предприятие – вроде «сегментируй свой рынок» и «расширяй ассортимент»? Я полагаю, что им это удается благодаря радикальному подходу к управлению персоналом.

Согласно результатам исследования компании Gallup, лишь 33 % сотрудников в Америке увлечены своей работой. В мировом масштабе показатели и того хуже: только 15 % сотрудников сказали, что испытывают интерес к работе[4]. Между тем в компании WD-40 количество увлеченных работой сотрудников составляет целых 93 %, и 97 % сообщили, что с энтузиазмом думают о будущем компании[5]. В чем причина таких различий?

Дело в том, что WD-40 использует стратегию управления кадровыми ресурсами, которую я называю личным прорывом (personal disruption). Эта стратегия ставит во главу угла обучение: вы начинаете в статусе новичка, испытывая характерное замешательство; по мере получения новых знаний, роста и достижения успеха вы все больше вовлекаетесь в процесс; наконец, вы испытываете радость профессионала, добравшись до вершины кривой обучения. Однако затем (и это наиболее важно) вы находите для себя новые испытания, и цикл запускается снова. Люди созданы, чтобы учиться и меняться, а не оставаться на месте, вновь и вновь совершая одно и то же действие.

Поэтому WD-40 определяет для своих сотрудников некий карьерный путь внутри компании, и руководители помогают им добраться из пункта A в пункты B, C и D. Там стремятся удержать своих сотрудников, но не хотят приковывать их к одной и той же должности. Руководство компании способствует тому, чтобы сотрудники приобретали новые навыки и переходили на другие должности, а затем повторяли этот процесс снова и снова. Поскольку топ-менеджмент поощряет эти прыжки на новые кривые обучения, многие сотрудники остаются в компании от 10 до более чем 25 лет. Генеральный директор компании Гарри Ридж сказал мне: «Я так счастлив, когда вижу, как мои сотрудники выдерживают испытания компании и переходят на новые должности. Они стоят на краю, а я говорю: “Прыгай! Не волнуйся – там сетка…”».

Неудивительно, что 60 % сотрудников WD-40 уверены, что могут добиться всех карьерных целей, не покидая компанию. Три топ-менеджера организации начинали с должности секретаря. «Бренд-менеджер нашего основного продукта начинала с частичной занятости [в качестве секретаря], – говорит Ридж. – Мы ее подталкивали-подталкивали, она перепрыгивала-перепрыгивала, и теперь она – бренд-менеджер WD-40. Вот что нам нравится».

WD-40 является примером компании, практикующей развитие сотрудников через регулярные прорывы. Люди сталкиваются с трудностями, не теряют чувства увлеченности своей работой и поэтому остаются. Это отражается на итоговых финансовых показателях: за последние 18 лет рыночная стоимость WD-40 выросла с $250 млн до $1,6 млрд. Неплохой результат для компании, продающей баллончик с маслом[6].

Сила личного прорыва

Немногие из нас в восторге от своей работы. Согласно результатам одного исследования, 84 % сотрудников чувствуют себя на работе как в «ловушке»[7]. Согласно данным другого, только 22 % респондентов видят более или менее отчетливые перспективы карьерного развития на своей нынешней работе[8].

Эти жалобы известны мне не понаслышке. В 2015 г. я опубликовала книгу «Как совершить личный прорыв» (Disrupt Yourself) – пособие по радикальному изменению своей карьеры. После этого я начала ездить с докладами, консультировать организации и обучать менеджеров стратегии личного прорыва. И чаще всего мне задают два вопроса: «Как добиться того, чтобы мои сотрудники совершали личный прорыв?» и «Как добиться того, чтобы мой начальник позволил мне совершать личный прорыв?». В этом есть некая грустная ирония: и сотрудники, и их руководители хотят добиться роста, который возможен благодаря прорыву, однако его не происходит. Неудивительно, что настоящая вовлеченность в работу – редкость.