Читаем Команда, которую создал я полностью

– Людей стало больше в два раза. А работы делаем столько же. Никто особо не горит рвением. Квалификация низкая. Специализацию не ввели. Только путаницы прибавилось! Одну работу то сразу несколько человек делают, то за нее вообще никто не берется…

Я был уверен, что она все доложит новому начальнику. И тогда, может, он все же займется делами отдела. Как бы и не по моей прямой подсказке. Мне было тошно оставаться здесь. Я с ужасом смотрел на происходящее, не мог осознать, что все это творится в одном из лучших агентств страны – «Лидер Интернешнл». И с каким-то отчаянием сам приближал конец моей работы в этом отделе. Увидев, что Корзунков не реагирует на мои сигналы через посредников, я обратился к нему напрямую:

– Протасов, наверное, передал вам мою программу развития отдела. Кроме увеличения штата нужно ввести специализацию… Если хотите, я новую программу составлю, соответствующую сегодняшнему положению…

Корзунков выпятил губу:

– Видел я твою программу. Бред. Фантазии какие-то… Делом надо заниматься, а не писульки стряпать… Если еще что-либо захочешь начальству написать, то сначала у меня разрешения спроси. Ясно?

– Ясно, – ответил я, хотя на языке вертелось: «Так точно, ваше благородие!»

Пошел было к своему столу, но Корзунков остановил меня:

– Подожди.

Он порылся у себя в шкафу, вытащил из него, вернул мне все мои предложения, которые ему для информации передал Протасов. Я хотел демонстративно выбросить их в мусорную корзину. Но потом передумал и отнес в домашний архив. (Наткнувшись через пять лет на эти документы, я порадовался за себя тогдашнего – голова у меня работала в правильном направлении.)

Конечно, Корзунков не мог терпеть меня дальше. Я ему уже не был нужен. Откуда ветер в агентстве дует, он разобрался. Отдел себе подчинил. Заместитель теперь есть свой. Необходим только повод, чтобы избавиться от меня.

Корзунков стал придираться ко мне по мелочам:

– Где ты был с утра? Что-то я тебя не видел…

– Со сроками не успеваешь. Чему тебя только учили…

– Я вижу, ты вообще не любишь работать…

Все это было бы смешно, если бы не было противно. Я понял, что мы окончательно разошлись и он начал меня выживать из отдела. Ищет версию, которая убедит Протасова избавиться от меня. Все во мне закипело. Я не держусь за свое место. Если со мной не хотят работать, то не буду упираться. Поэтому, когда Корзунков в очередной раз придрался:

– Чего это ты так разбрасываешься средствами? Такой большой гонорар пообещал интервьюерам…

Я ответил:

– Во-первых, это совершенно обычная, стандартная ставка гонорара. Об этом знают все специалисты, профессионально работающее на этом рынке…

У Корзункова по обыкновению ничто не дрогнуло в лице. Но в глазах заблистали молнии. Он раскрыл рот. Я его опередил:

– А во-вторых, наверное, мне лучше уйти из этого отдела по собственному желанию…

Молнии мягко притухли. Корзунков лишь буркнул:

– Как хочешь…

Несмотря на уже принятое решение, меня обуревали сомнения. Неужели действительно может быть так, что я один прав, а все вокруг меня не правы. Может, я не прав? Или все-таки прав? That is the question, как говорил Заратустра.

Хотя я верил в себя, мне нужна была хоть какая-нибудь поддержка. Увы, в Москве у меня не было ни одного человека, с кем бы я мог серьезно посоветоваться. Раз за разом перебирал в голове знакомых. Позвонил Ермаку, с которым работал в студенческом кооперативе. Он-то вроде разделял мои взгляды раньше. И сейчас мог бы подсказать, изменился я или нет, правильно ли гляжу на дела. Но Ермак уехал в командировку. Нужно было дождаться, когда вернется. А из меня так и рвались вопросы. Я был как пороховая бочка. В обеденный перерыв, вновь оказавшись за одним столом с секретарем дирекции Катей, спросил ее:

– Катя, скажи: Мамонтов – действительно ничего не понимающий, неуживчивый человек?

Я практически ничего не знал об этой молодой женщине. Но она не раз помогала мне без всякой корысти. И по мелочам, и по более серьезным делам вроде того предупреждения, что на меня жаловались сотрудницы моего отдела. Сейчас я внезапно проникся к ней отчаянным доверием:

– Понимаешь, сам не могу ответить на этот вопрос. А ты, мне кажется, можешь быть справедливой к людям…

Катя очень удивилась:

– Спасибо за довер’ие… Но кто тебе сказал, что ты ничего не понимаешь, неуживчив?

Я ковырял ложкой в супе:

– Так получается…

Катя очень серьезно высказалась:

– Не слушай никого. По-моему, ты совершенно нор’мальный молодой человек. И оставайся, пожалуйста, таким же…

На этом весь наш разговор и закончился. Но я был благодарен Кате за то, что она так серьезно отнеслась ко мне. Сомнения улетучились из моей головы. Я был готов делать новые, может быть, судьбоносные шаги.

А Катя с этого дня как бы взяла надо мной шефство. Теперь мы, если получалось, всегда вместе ходили в буфет на обед. Обсуждали какие-то мелочи из жизни агентства. Видя, что я ничего не понимаю из происходящего вокруг и нервничаю из-за этого, Катя стала объяснять мне подоплеку некоторых событий:

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература