Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

7. А главное – коллектив вырабатывает «формулу эффективной команды». С большим трудом, но вырабатывает.

Результат

Команда лишается двух участников. Один патологически нецелостен: говорит не то, что думает на самом деле, не соблюдает принятых обязательств и все интерпретирует в свою пользу. Второй неожиданно решил вывести на чистую воду свое руководство: оказалось содержательно, но не конструктивно. Как мина замедленного действия, он сыграл в свою игру, вскрыв невыполнение планов и задач вышестоящим руководством с позиции обвинителя, а не надежного игрока. Сначала он был переведен в другой город, а затем уволен. Команде были нужны только игроки, увеличивающие результат каждой игры. Индивидуальные игры на личный результат были исключены. Только после этого команда стала полноценным и результативным коллективом.

Проект 4. «Санация»

Обращение

К нам обратился через подчиненных председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

Проблема

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления, сопровождавшимся эскалацией латентного конфликта ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными, тройными соподчинениями руководителей функциональных подразделений.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной явно снижавшимися темпами и со значительным падением рентабельности, характерными для рынка в целом, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы.

Экономические показатели в норме, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. Весь коллектив упорно носил розовые очки и делал вид, что ничего не происходит.

Анализ

Так или иначе в сложившейся ситуации была вина всех. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которых устраивал бы акционеров.

2. Коллектив устарел, особенно лица, занимавшие топовые должности, – они давно стали членами семьи, но не профессиональной команды и целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими функциональных подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15–17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием в ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

Сценарий

1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционерами дальнейшего развития событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.

2. Но до этого необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было взять в разработку для создания антикризисной стратегии в неопределившемся коллективе.

3. Затем было необходимо провести совещание с акционерами для выработки единого видения, постановки единых целей и утверждения правил взаимодействия.

4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день сессии стратегического планирования для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

5. Но наигранность поведения и отношения оппозиционных президенту акционеров, а также отсутствие мотивации ключевых членов потенциальной команды выкладываться на все 100 % в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования, как если бы люди не вкладывали в свои идеи подлинного смысла.

6. Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого к стратегическому планированию и понятию команды. Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование задал вопрос: «Поднимите руки, кто считает себя членом управленческой команды холдинга». Тест обнажил проблему как ничто другое: только два человека из 30, приехавших из всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни, подняли руки!