Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.

Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.

Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:

• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;

• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;

• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;

• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;

• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;

• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;

• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;

• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;

• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;

• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками Как-то спланировать закупки и т. д.

Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:

• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);

• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;

• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;

• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;

• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге — как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Как же выглядит сбалансированная система в действии?

Отдел маркетинга формирует закупочную политику.

Отдел закупок реализует ее.

Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).