Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

В одной уважаемой мной компании было принято каждый день записывать текущие цены предложения на закупку — с указанием товара, объема партии и поставщика — на большой магнитной доске. Записи обновлялись по несколько раз в день — по мере поступления новых предложений или по мере снижения цены в результате переговоров. В этом отделе менеджеры как бы негласно соревновались: кто к концу дня получит самую лучшую цену на товар по данному направлению. Подробнее о других способах обеспечения прозрачности закупок мы поговорим в главе 9.

Еще один хороший способ избежать подозрений — полностью или частично переложить принятие решения на других. Например, членов специального «тендерного комитета». Или непосредственного начальника.

А чтобы избежать принятия решения по принципу «пальцем в небо», ход мыслей начальства желательно направить в правильное русло. Только делать это нужно аккуратно и продуманно, используя различные способы. Лично я чаще всего пользуюсь следующими способами.

Способ первый: маркетинговое исследование. Им нужно пользоваться в исключительных случаях, поскольку действительно объективным может быть только широкомасштабное маркетинговое исследование, а не просто дежурный обзвон двух-трех конкурирующих фирм. Что подразумевается под «широкомасштабностью»? Прежде всего это глубокое исследование текущей ситуации на рынке и прогнозов ее развития в ближайшее время.

Каким образом проводится такое исследование? Вот пять основных источников информации: пресса, профессиональные сайты, компании, работающие в этой сфере бизнеса, оценки иностранных наблюдателей и экспертов, общение с другими потребителями данного товара или услуги. Есть еще шестой источник, который можно привлечь, если товар сезонный или подвержен сезонному колебанию цен и/или качества — статистика прошлых периодов, но это уже будет скорее «кабинетное» маркетинговое исследование.

По-настоящему серьезное исследование требует много времени: как минимум два-три дня на интенсивный поиск, обработку и анализ информации. Поэтому-то и нельзя делать это слишком часто — вы же закупщик, а не отдел маркетинга. Ведь если начальству понравится ваша убедительность, оно может вменить вам в обязанность проводить такие исследования перед каждой крупной закупкой. Вам это надо? Сомневаюсь…

Способ второй: биржевые котировки. Очень хороший способ, не требующий много времени, и идеальный, если вы закупаете биржевой товар. Например, сахар. Или, скажем, нефть. Или соевые бобы.

Логика проста. Если цена на бирже пошла вверх, надо срочно закупать товар, пока поставщик первым не среагировал на всплеск и не начал поднимать цены.

Если по статистике прошлых лет товар на бирже дорожает летом, весной надо закупить больший объем, чтобы сделать хотя бы небольшой запас, за счет которого даже при повышении цен можно будет установить относительно низкие средние закупочные цены.

Если цена на бирже падает, желательно временно приостановить закупки либо использовать этот факт в качестве дополнительного рычага давления на поставщика с целью снижения цены.

Зарегистрируйтесь на официальном сайте NASDAQ, Нью-Йоркской, Чикагской, Роттердамской или любой другой интересной вам биржи (www.cbot.com, www.feedinfo.com, www.nasdaq.com, www.nyse.com), заходите на сайт в любой удобный вам момент и смотрите статистику. Практически на каждом из них есть специальная статистическая страничка или график, на котором можно увидеть историю изменения цен на любой интересующий вас товар за любой нужный вам период, в том числе и за текущий день. Распечатали табличку, приложили к коммерческому предложению поставщика — и вперед, на ковер.

Способ третий: конкурентные листы. По сути этот способ близок к запросу котировок, которым пользуются государственные и муниципальные компании.

Алгоритм предельно прост. Перед каждой закупкой обзваниваете всех знакомых вам поставщиков и каждому говорите примерно следующее: «Привет, Петя, мы тут решили “железо” обновить для заводской бухгалтерии, какую цену дашь, если сразу тридцать компов брать будем? Сообщи до конца дня…» В конце дня заносите всю информацию в одну табличку и несете директору — вот, мол, есть семь компаний, которые готовы нам поставить компьютеры в нужной нам комплектации, вот по таким ценам. У этой компании самые низкие цены, но зато предоплата, а вот эта компания продаст чуть дороже, но зато с отсрочкой… Что выберем, уважаемый?