Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса

Получается, что руководители спутали личные достижения и цели компании. Появились конфликты: ссорились сотрудники, руководители компании переходили на личные оскорбления:

– Мы завалили план, потому что вы нам не поставили в срок детали, – возмущается один.

– Так это твои косорукие сотрудники позвонить не могли вовремя, – отвечает другой.

– На себя посмотри, мои все сделали вовремя, это твои курицы не отметили заявку, – уже почти орет первый.

Для меня это был звоночек, что пора разбираться. Первое, что я делаю, – всегда вызываю на разговор:

– Ребята, мы идем к единой цели, а не пытаемся отдаляться друг от друга, – начал я.

– Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.

– Попробуйте меня убедить. Есть аргументы? – даю я им возможность одуматься.

– У нас зеленый логотип, а у них красный, – ответил один после продолжительного молчания.

Четких аргументов, ожидаемо, не было – только эмоции, какие-то там цифры, идеи, и все. С одной стороны, я лично поощрял их развитие и самостоятельность, но с другой стороны, я понимал, что это приведет к плачевным последствиям: они становились неконтролируемыми, нарушали принципы компании. Мне пришлось принять непопулярное решение – просто слить компании в одну, других вариантов прийти к одной цели я не видел.

Получилось, что в огороде растут баклажаны, перцы, помидоры, но салат не сделать – каждый сам по себе. Гиперответственность хороша, когда ты взаимодействуешь в команде. А тут каждый на себе замкнул свою ответственность, и все на этом. Пришлось «выковыривать самость», учить перестраиваться.

То же самое произошло и с двумя другими компаниями. Не устану повторять – главнее Ordamed в Ordamed ничего нет. Если это принцип компании, который прижился и живет внутри, то нарушать его нельзя. Я хочу отметить 100-летний юбилей компании, а для того, чтобы она столько прожила, нужны очень высокие моральные ценности. Меня тогда уже не будет в живых, но я хочу верить, что это возможно.

Принципы и ценности помогли сделать из компании, которая занималась только регистрацией медицинской техники, лидера рынка по поставкам медицинского оборудования. Есть такая отрасль – регулирование рынка медицинских изделий: каждое государство разрабатывает свои собственные правила для пропуска медицинских изделий на свой рынок. Они могут быть локальные и региональные, но не противоречат друг другу. Я сам юрист, мне это близко и понятно. В 2002 году появились первые правила, где оказалось много неточностей. Я думаю, что первым организовал коммерческую компанию в Казахстане по регистрации медицинских изделий, которая работала с национальным центром экспертизы лекарственных средств и медицинских изделий. В 2006-м мы переросли в компанию по поставкам медицинского оборудования из Южной Кореи, в 2009 году начали региональную экспансию в Казахстане по городам. В 2011 году у нас уже было 40 производителей, мне пришлось выделить новые подразделения в компании, которые специализировались на той или иной медицинской технике. Например, лабораторная диагностика, хирургия, реанимация, стерилизация, функциональная диагностика. Я понял уже тогда интересный факт, который осознавали не все: врач сам по себе – собирательный образ профессии, а «внутри» есть достаточно большое количество специальностей, требующих огромного разнообразия оборудования. Приведу понятный всем пример: электрик не может быть сантехником. Когда я это понял, то начал делить разные врачебные специальности вначале по отделам, а потом и по компаниям. И у нас стало получаться, потому что гинекологу важно, чтобы компания, которая занимается поставками, производством медицинской техники и изделий, занималась именно им. Они для себя создают разные сообщества – есть сообщества гинекологов, проктологов, урологов, и они взаимодействуют внутри каждого сообщества. Мы продвигали название самой компании среди этих специалистов. Это неплохо получалось, к 2017 году у нас уже было 10 компаний. Мы создали для каждого общества свой бренд, который занимался продвижением и поставками их товара, – так они запоминали нас лучше. Для нас это был прямо «успех-успех».

История про попытки стать независимыми дала мне понимание, что управлять такой махиной невозможно: 10 руководителей, совершенно разных людей, каждый со своим характером, пытаются тянуть одеяло на себя и претендуют, чтобы их компания была первой среди равных. Они все хотели быть независимыми, хотя самостоятельно не смогли бы существовать, потому что у каждой компании были определенные финансовые проблемы.

В 2019 году невозможно было уже содержать огромную армию бухгалтеров, финансовых аналитиков, армию специалистов по продажам, отдельных инженеров, и не хватало компетенции влиять на амбициозных руководителей. Я принял решение слить эти компании вместе под одним названием. Мы успели это сделать ровно за три месяца до наступления пандемии. Я даже не представляю, что произошло бы с этими компаниями во время «удаленки».