Компетентность в современном обществе

Во-первых, руководители тратят непропорционально много времени на попытки снискать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе, вместо того, чтобы выполнять необходимую работу. Во-вторых, присущее им непродуктивное и соревновательное отношение к работе и явный индивидуализм их личных целей означают, что они заведомо негативно отнесутся к попыткам других – как подчиненных, так и равных им по должности коллег – сотрудничать с ними и накапливать опыт в этой деятельности. Ведь подчиненные, компетентные в исполнении задач, входящих в обязанности такого руководителя, являются для него скорее опасными конкурентами, чем ценными кадрами, особенно если эти подчиненные получают поощрение за внесенный ими вклад в работу начальника.

Искаженные представления о карьере, характерные для многих руководителей, создают также трудности другого рода: повышение по службе эти люди воспринимают не столько как переход на более ответственную и важную должность, сколько как вознаграждение за хорошую и верную службу. Эта концепция продвижения по службе нередко приводит к попыткам вознаградить людей, хорошо выполнивших свою задачу, перемещением их на такую должность, где от них ожидается нечто совсем иное, нежели прежде, хотя зачастую эти люди не заинтересованы в новой работе и не имеют квалификации для ее качественного выполнения. Такие установки основаны не только на неспособности определить типы деятельности, необходимые на различных рабочих местах, но и еще на двух недоразумениях. Первое из них связано с чрезмерным доверием к однофакторной концепции «способности» и мотивации («люди, которые хороши в одном деле, будут хороши во всех» или, как выразился один менеджер, «если я должен думать о том, куда поставить этого человека, то он мне не нужен»). Другое недоразумение основано на самой концепции вознаграждения и на недостатке интеллектуальной и организационной гибкости у руководителей, из-за чего добившихся успеха сотрудников награждают повышением в должности, т. е. перемещают их на новое рабочее место и лишают возможности работать там, где они получают от работы удовольствие. Немногие понимают тот факт, что вознаграждение за выдающиеся достижения не обязательно должно выражаться в форме финансового поощрения и, тем более, в форме перевода на другую работу. Адекватное вознаграждение может, напротив, состоять в снятии с подчиненного тех или иных обязанностей, благодаря чему он сможет посвящать больше времени выполнению любимой работы, в которой он хорошо себя зарекомендовал. Кроме того, концепция иерархии рабочих мест и продвижения по службе как единственной формы вознаграждения чрезвычайно затрудняет качественную оценку, расстановку и повышение квалификации кадров и, как мы вскоре увидим, препятствует применению эффективных стратегий привлечения людей к управлению.

Участие персонала в управлении

Как мы уже отмечали, большинство рабочих мест в современных организациях требует высокого уровня инициативности и свободы действий. А чтобы в полной мере проявлять инициативу и свободу действий, люди должны понимать цели своей организации и те роли, которые играют в ней их начальники, подчиненные и коллеги. В ходе нашего исследования стало очевидно, что такое понимание имеет место лишь в очень редких случаях.

Прежде всего рассмотрим причины, по которым необходимо более активное участие сотрудников организации в управлении, а затем перейдем к некоторым практическим следствиям этого факта.

Подобно Ван Бейнуму (Van Beinum, 1965), мы пришли к неизбежному выводу о том, что большая часть принятых руководителями решений – это плохие решения. Они сплошь и рядом оказываются поверхностными из-за того, что руководители не учитывают ключевой информации, доступной только в том случае, если заинтересованное в ней лицо грамотно ее запросит. Большинство руководителей (да и подчиненных) считают, что подчиненные не смогут внести сколь-нибудь достойный вклад в принятие решения, поскольку они не имеют на это права. Таким образом, проблема, которую часто определяют как «коммуникативные затруднения» и объясняют недостатком коммуникативных навыков, имеет гораздо большее отношение к определению ролей, прежде всего к задачам руководителей и к обязанностям подчиненных.

Речь идет не только о «глобальных» решениях. Как подчеркивает Ван Бейнум, можно было бы значительно повысить качество бесчисленных повседневных решений, если уделять больше внимания оперативной информации, которую заинтересованные в ней лица могли бы получить по первому требованию.