Конфликт: участвовать или создавать...

Одно дело, когда мы что-то поняли про человека, и совсем другое – когда он принял нашу точку зрения (согласился обсуждать ситуацию вообще и с нами в частности). Ведь так легко поставить диагноз, навесить ярлык и радостно сообщить человеку рецепт избавления от его проблемы. Чаще всего после таких действий нам (не обязательно вежливо) скажут, что «проблема вовсе не там, где вы ее нашли». И ключевое слово здесь вовсе не «нашли», а слово «вы» – вас никто не просил, ваши выводы его не интересуют и т. д. Поэтому отдельная компетенция – сделать так, чтобы человек захотел осознать, проанализировать именно с вами терзающие его противоречия. Это должна быть его инициатива, а ваш инструмент – открытые вопросы, о которых мы достаточно подробно говорили в разделе, посвященном анализу конфликтных ситуаций.

3. Поддержка ведущей роли в целях организационной эффективности.

Вот тут мы и попадаем в самый сложный этический выбор, который должен быть сделан нами, если мы взялись решать внутренний конфликт человека. С точки зрения организационной конфликтологии задача консультанта – способствовать организационной эффективности. Поэтому, когда встает вопрос «Как лучше поступить?», консультант, во-первых, не дает готовых рецептов, а помогает разработать варианты действий (см. все ту же логику анализа конфликтных ситуаций), а во-вторых, постоянно помнит о профессиональных приоритетах и солидаризируется с внутренней профессиональной ролью консультируемого, помогая ему принять решение в пользу организации… Но это не всегда соотносится с собственными человеческими приоритетами и гуманистическими установками. И это уже вопрос внутреннего выбора (если хотите – конфликта) консультанта.

Ремарка 1. Уровень развития этих компетенций обратно пропорционален управленческому опыту.

КОММЕНТАРИЙ. Часто на лекциях эта ремарка вызывает у слушателей бурную реакцию типа «как же так, это неправильно!!!». Поэтому мы часто вынуждены комментировать смысл примерно следующими словами:

– управленческий опыт способствует накоплению определенных стандартов, шаблонов решения управленческих ситуаций, которые позволяют, в частности, экономить время на принятие решений. Со временем эти стандарты превращаются в автоматизмы, которые не оставляют места для вдумчивой работы с внутренними проблемами сотрудников и их персональными особенностями;

– управленческий опыт развивает способности системного управления деятельностью организации как единого организма (если хотите – механизма), в котором человек воспринимается как ресурс, набор значимых для работы характеристик и умений. И руководитель учитывает качество многих «рядоположенных» ресурсов, значимых для эффективной работы организации: финансовых, организационных, структурных, экономических и пр. Если в отношении каждого «ресурса» углубляться в серьезную диагностику и осуществлять «тонкую» настройку – никакого времени и сил просто не хватит.

Вот поэтому на определенном этапе развития управленческой карьеры руководитель «забывает» либо сознательно «жертвует» подобными компетенциями в пользу оперативности и системности организации собственной деятельности.

Нам было любопытно узнать, что в одной из крупных транснациональных компаний при разработке системы грейдов для управленческих должностей компетенции, схожие с перечисленными выше, значимо влияют на результаты аттестации руководителей с 1 по 7 грейдов. И «замеры» выраженности этих компетенций производятся на серьезной основе, в том числе с помощью экспертных оценок и опросов 360°. Однако для грейдов с 8 по 14 выраженность этих компетенций никак не влияет на результаты оценки.

Ремарка 2. Реализация этих компетенций – основа персонального влияния в организации (неформальное лидерство).

КОММЕНТАРИЙ. «Свято место пусто не бывает». Потребность в помощи при разрешении внутренних противоречий, связанных с рабочими ситуациями, рано или поздно находит свое удовлетворение. И тот, кто в этот момент помог человеку справиться с трудной для него задачей, становится обладателем серьезного кредита доверия: к его мнению начинают прислушиваться, ему верят на слово, по отношению к нему испытывают некоторые эмоциональные обязательства, его склонны поддерживать в каких-то начинаниях. Такие люди становятся персоной влияния, а часто – лидерами. И вопрос, насколько такие люди лояльны организации и ее руководству, становится вопросом лояльности и управляемости всего коллектива.