Конфликт: участвовать или создавать...

К собственно организационным конфликтам относят:

     конфликт интересов;

     конфликт целей;

     конфликт прав;

     конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

     человеческими ресурсами;

     оборудованием;

     капитальными затратами;

     издержками;

     техническими решениями и компромиссами;

     приоритетами;

     административно-управленческими процедурами;

     расписаниями;

     ответственностью;

     личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

     степени остроты ресурсных и временных ограничений;

     личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

     разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

     принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

     использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

     прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

     временные паузы и обдумывание перед действием;

     формирование доверия;

     понимание мотивов конфликта;

     выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

     поддержание позиции равноценного обмена;

     обучение участников техникам работы с конфликтом;

     готовность признать ошибки;

     поддержание равного статуса всех участников.

Схема 5.1.2 Причины организационных конфликтов

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.

2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.

3. Группа причин субъективного характера:

     организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;

     правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;

     психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.

Схема 5.1.3 Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

К источникам организационных конфликтов относят: несовместимость целей – важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. Цели каждого подразделения отражают специфические задачи, которые сотрудники пытаются решить. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого.

Дифференциация. Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов (попробуйте свести вместе активного, открытого менеджера продаж и замкнутого в своих идеях научного сотрудника). Культурные различия могут чрезвычайно обостриться в случае слияний или приобретения компаний. Работники используют совершенно разные стиль работы и принципы, в этом случае может развиться установка «мы против них». Одна из причин провалов многих слияний кроется в том, что хотя менеджеры могут объединить финансовые и производственные технологии, они сталкиваются с трудностями, объединяя неписаные нормы и ценности, которые влияют на успех компании даже в большей степени.

Взаимосвязанность задач. Подразумевается, что одно подразделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. В целом, когда взаимная зависимость возрастает, увеличивается потенциальная вероятность возникновения конфликта. В случае зависимости общих фондов подразделения не испытывают большой нужды во взаимодействии. Конфликтность при этом минимальна. Последовательная и обоюдная взаимозависимость требует от работников организации уделять массу времени координации деятельности и обмену информацией. Им приходится часто общаться, и при этом на поверхность выходят различия целей и установок. Наиболее вероятен конфликт в ситуации, когда не достигнуто соглашение о координации взаимного обслуживания. Сильная зависимость друг от друга означает, что подразделения нередко испытывают необходимость давать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений базируется на результатах деятельности других.