Конфликт: участвовать или создавать...

В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинений в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме.

Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству фирмы?

К анализу

Причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.

Данная ситуация является ярким примером так называемых структурных конфликтов организации. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между:

     бухгалтерией и основными подразделениями: осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами;

     производственными отделами и отделами маркетинга: главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

Ситуация 5.3.6 Реорганизация

Описание ситуации

Строительно-монтажное управление, ранее входившее в состав строительного треста, после приватизации обрело независимость и столкнулось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке строительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и на строительстве, поиск заказов оказался непростой задачей. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальника управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спроса, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных организаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся технологии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала постоянного контроля рынка.

Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадровых изменений. В структуре управления был создан отдел изучения рынка, в службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материалов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.

Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация необходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовывает:

     намеченные сроки срываются;

     мероприятия не проводятся;

     вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразумительных рекомендаций по участию в конкурсах;

     транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой;

     попытки внедрить новые материалы и технологии наталкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами.

Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее время в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, решая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в состоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом – разработкой технической политики, – а погряз в мелочах, подменяя прорабов и начальников участков.