Конфликт: участвовать или создавать...

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт получит развитие.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать начальнику отдела?

К анализу

Эта ситуация – достаточно типичный пример конфликта справедливости. Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше, при том что характер работы у всех одинаковый. Кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайшего подходящего для этого оппонента – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Ситуация 4.3.6 Исследование

Описание ситуации

Для целей психофизиологического исследования требовалось провести опрос рабочих-станочников непосредственно во время работы. Для этого каждого рабочего, попавшего в выборку, приходилось отрывать от работы на час-полтора. Ни начальники участков, ни бригадиры не возражали против обследования. Однако они не могли приказать рабочим прерывать работу – это выходило за пределы их функций, а сами рабочие не хотели терять время и заработок. В группе исследователей возник конфликт между руководителем и подчиненными. Сотрудники группы считали, что руководитель должен найти выход из положения, а он обвинял сотрудников в неумелых действиях и отсутствии инициативы.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю группы исследователей?

К анализу

Мы имеем дело с конфликтом неопределенности. Неопределенность может быть связана со способом действий, ролью в работе, полномочиями или ответственностью за результат.

Создавшаяся конфликтная ситуация была разрешена оригинально. Функция «транспортировки» рабочих от станка к кабинету, где проводился опрос, была поручена молодой привлекательной женщине. Рабочие послушно следовали за ней и с заинтересованностью включались в опрос.

Подобного рода психологические «находки» – скорее исключение, чем правило. Обычно же неопределенность технологии и, как следствие этого, неопределенность технологических связей – первый и один из самых главных источников конфликтов.

Ситуация 4.3.7 Конфликт ролей в группе

Описание ситуации

Планово-распределительное бюро цеха состояло из четырех сотрудниц и начальника бюро. Контора временно размещалась по разным кабинетам, и поэтому начальник бюро Парыгин сидел отдельно от своих сотрудниц. Сотрудницы бюро образовали сплоченную группу. Внешне казалось, что ведущую роль в ней играла Осокина, женщина, которой за пятьдесят. Выделялась еще одна сотрудница – Уколова, тихая, спокойная, привыкшая брать на себя все хлопоты по бытовому обслуживанию группы: разводить и поливать цветы, готовить чай, выполнять мелкие просьбы остальных. Еще две сотрудницы – Сорокина и Пащенко – ничем не выделялись. Все в бюро шло хорошо, конфликтов ни внутри группы, ни с начальником бюро не возникало. Парыгину чаще всего даже не приходилось давать индивидуальных заданий. Он, когда возникала необходимость, входил в комнату и объяснял, что надо сделать, первой попавшейся сотруднице. Сбоев не бывало. Но вот Осокина собралась уходить на пенсию. Ее торжественно проводили, и опять все пошло нормально.

Однако Парыгин решил укрепить бюро и на вакантную ставку принял Редько, женщину лет тридцати пяти-сорока, имеющую среднее техническое образование и работавшую до этого в планово-распределительном бюро соседнего цеха. И вдруг качество работы бюро понизилось: не все задания выполнялись в срок, появились вопросы, ранее не возникавшие, хотя задания не отличались особой новизной. Парыгин почувствовал, что отношения сотрудниц стали напряженными.