Конфликт: участвовать или создавать...

Любое объединение людей в группу неминуемо приводит к становлению ее собственной культуры – с обрядами посвящения, мифами, символикой и всем прочим. Так, культура IBM почти во всем отличается от культур других компьютерных фирм вроде Dell или Compaq. Культурам свойственно себя увековечивать, поскольку люди, схоже мыслящие, стремятся остаться в ней, а «уклонисты» довольно быстро решают уйти. Даже внутри организаций управленцы сталкиваются с барьером различий организационных культур.

Для руководителей реальная проблема заключается в том, как ухитриться соорудить «интерфейс» между культурами. Люди очень скоро начинают идентифицировать себя с группой, особенно когда их сближают опыт совместной работы, общие интересы и цели. Если организация обладает культурой, то ее различные подразделения, вероятно, демонстрируют собственную – несколько отличающуюся – субкультуру. Термин «субкультура» иногда ассоциируется с юношескими проступками или поведением футбольных хулиганов, однако практика показывает, что ни у кого нет иммунитета от «стадного» соблазна.

Перефразируя известную поговорку: есть время формировать межгрупповую идентификацию, и есть время рушить барьеры между группами.

Ситуация 5.3.4 Порочный круг управления

Описание ситуации

В цехе прецизионной оптики работает бригада из трех шлифовальщиков высокой квалификации. По их требованию им выделено отдельное помещение с лучшим оборудованием. Они выполняют наиболее дорогие и ответственные заказы. Все трое в своей производственной деятельности ориентируются только на заработок. Попытки дать им учеников не приводили к успеху – бригада брала учеников, но ничему их не учила. Уговоры и увещевания на них не действовали. Коллектив в цехе осуждает этих рабочих, но их мало тревожит мнение товарищей. Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с ними, сделать это невозможно: государственный план будет сорван по самым ответственным позициям. Однажды новый молодой начальник цеха попробовал оказать на них давление, но вскоре он был переведен дирекцией завода в другое подразделение.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству цеха?

К анализу

В описанной ситуации возник порочный круг управления. Причина – зависимость деятельности завода в целом от интересов трех рабочих. Это и является основой конфликтов, через которые бригада управляет своими руководителями. Положение изменится, если эта зависимость будет устранена. Но тогда надо на время отказаться от ответственных заказов, организовать новую бригаду шлифовальщиков и ликвидировать сложившееся положение.

Заметим, что порочные (с формальной точки зрения) круги управления не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми, а конфликты, порождаемые нераспределенной властью и ответственностью, превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения. Например, главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организации, будучи сам административно ему подчиненным.

Цикл управления связывает также:

     ● рабочие места заводоуправления и комитет профсоюза;

     ● членов конфликтных комиссий и руководителей многих подразделений;

     ● представителей подразделений, функциональных управлений и их административных руководителей (службы отдела труда и заработной платы, техники безопасности и т. п.).

Во всех этих случаях возникают коллективная ответственность за состояние дел в организации и коллективные, коллегиальные формы управления. Можно сказать и так, что в подобных ситуациях формально зафиксированные циклы являются организационной гарантией коллегиальности управления.

Ситуация 5.3.5 Планы и рекомендации

Описание ситуации

Отдел маркетинга фирмы-импортера высококачественных алкогольных напитков провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения коньяков и виски известных марок. В результате исследования был сформирован прогноз по объемам сбыта и составлены предложения по плану закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетологов в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.

У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, направляя основные усилия на продвижение тех марок, которые поставляет отдел закупок.