Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Наряду с уже существующими в отрасли сегментами матрица сегментации должна содержать и потенциальные сегменты. Потенциальные сегменты могут обнаружиться в результате применения совершенно новых переменных сегментации (например, добавляется канал реализации, так как есть вероятность перехода в будущем на прямые продажи вместо оформления всех сделок через дистрибьюторов) или добавления новых значений уже существующих переменных (например, новые технические характеристики и новый уровень качества сплава).

Матрица сегментации – это аналитический инструмент, а не самоцель. Аналитик должен начинать с составления максимально полного списка переменных сегментации, чтобы не упустить ни одной возможности. Переменные комбинируются или удаляются только в ходе анализа, по мере того как уточняются рабочие варианты матрицы. В процессе обычно стоит попробовать применить несколько разных схем сегментации: так можно постепенно выявить все наиболее важные для структуры отрасли различия между видами продуктов и категориями покупателей.

Проверка матрицы сегментации осуществляется через анализ конкурентных стратегий. Когда сфера деятельности всех конкурентов отражена в матрице, обнаруживаются новые сегменты или переменные сегментации. И наоборот, анализ деятельности конкурентов часто привлекает внимание к тем сегментам, которые неизбежно должны обслуживаться совместными усилиями нескольких конкурентов. Я еще буду говорить об этом ниже, при обсуждении взаимосвязей между сегментами. На рис. 7.6 схематически изображены все обязательные стадии процесса сегментации отрасли.

Сегментация отрасли и конкурентная стратегия

Сегменты отрасли различаются прибыльностью и источниками конкурентных преимуществ для работающих в этих сегментах компаний. Основные стратегические вопросы, которые возникают в связи с сегментацией, таковы:

• В каких сегментах отрасли должна конкурировать компания (масштаб сегмента)?

• Каким образом стратегия компании должна соответствовать принятой схеме сегментации?

Компания может принять стратегическую установку на широкую сферу деятельности и охватить таким образом большое число сегментов или, наоборот, в эксклюзивном порядке работать на несколько сегментов, избрав стратегию фокусирования. Руководству компании, выбравшей широкую сферу деятельности, следует помнить о том, что в этом случае компания становится уязвимой в силу структурно-экономических различий между сегментами; но и компания, выбирающая специализацию, должна признавать, что существует угроза со стороны фирм с широкой специализацией, которые конкурируют в ее сегменте (или сегментах) наряду с остальными сегментами. Компания, выбирающая узкую специализацию, должна уметь защищать свои сегменты. Кроме того, следует всегда помнить о том, что сегментация – процесс динамический и схема сегментации будет меняться в соответствии со структурными изменениями в отрасли.

Прибыльность сегмента

Первое, на что должно обратить внимание руководство компании при выборе сегмента для работы на рынке, это прибыльность в различных сегментах. Прибыльность сегмента зависит от его структурных характеристик, размера и потенциала роста рынка, а также от соответствия между возможностями компании и потребностями сегмента.

Структурные характеристики, способствующие прибыльности

Привлекательность сегмента с точки зрения его структурных характеристик определяется интенсивностью действия в сегменте пяти движущих сил конкуренции. Но анализ действия пяти движущих сил конкуренции на уровне сегмента и на уровне всей отрасли показывает, что это действие будет разным. В рамках сегмента потенциальные конкуренты – это компании, которые в настоящий момент обслуживают другие сегменты рынка отрасли помимо компаний, не работающих в этой индустрии. Продукты, являющиеся потенциальными субститутами для того или иного продукта в сегменте, – это чаще всего другие разновидности продукта той же отрасли наряду с продуктами других отраслей. В сегменте конкурируют как компании, специализирующиеся на обслуживании исключительно данного сегмента, так и компании, которые также работают и в других сегментах. Рыночная власть поставщиков и покупателей будет специфической для данного сегмента, но может зависеть и от того, покупают ли продукт этого сегмента покупатели из других сегментов и каков объем продаж поставщика за пределами сегмента. Таким образом, структурный анализ сегмента в значительной степени зависит от ситуации за пределами сегмента и в гораздо большей степени, чем структурный анализ отрасли, определяется ситуацией в других отраслях.