Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Стратегия фокусирования (или специализации) основана на различиях между сегментами; это либо различия в оптимальной структуре цепочки создания стоимости, необходимой для обслуживания сегмента, или различия в цепочках создания стоимости покупателей, ведущих к различиям в критериях использования продукта. При разработке стратегии специализации, ориентированной на устойчивые преимущества, следует уделять особое внимание затратам, связанным с координацией, компромиссными решениями и потерей гибкости, сопутствующими обслуживанию разнородных сегментов. Оптимизируя цепочку стоимости при обслуживании одного или нескольких сегментов, компания, избравшая стратегию специализации, добивается преимуществ в издержках или дифференциации в своем сегменте или сегментах, аналогичных тем, в которых работают компании с широкой специализацией, вынужденные искать компромиссы. Стратегия специализации требует особой структуры для всей цепочки создания стоимости, а не только для маркетинговой деятельности, как при рыночной сегментации.

Стратегия специализации может охватывать более одного сегмента, например, несколько сегментов, имеющих прочные взаимосвязи. Однако способность компании оптимизировать свою стратегию для каждого из сегментов уменьшается по мере расширения специализации. Обратите внимание, что компания может избрать специализацию в отрасли, одновременно создавая взаимосвязи с подразделениями, работающими в других отраслях, но при этом такие взаимосвязи не должны вынуждать компанию к поиску компромиссных решений при обслуживании целевых сегментов. Выбор сферы конкуренции требует правильного понимания структуры взаимосвязей на обоих уровнях (см. главу 14).

Компании могут избрать различные группы сегментов специализации, которые в некоторых случаях будут пересекаться. На рис. 7.10 изображена ситуация, когда несколько фирм поставляют информационные продукты и услуги компаниям, работающим в области финансовых операций. Компания А избрала стратегию специализации, в основе которой – определенные продукты: компания предлагает всем категориям покупателей базы данных. С другой стороны, компания Б специализируется на обслуживании определенной категории покупателей, поставляя полный ассортимент продукции страховым компаниям. У компании В – третья разновидность стратегии специализации: она предоставляет финансовым компаниям консалтинговые услуги. Ее покупатели либо приобретают данные в другом месте, либо сами их собирают. Стратегия специализации компании В не захватывает сегменты, обслуживаемые компаниями А и Б[98].

Как уже говорилось, стратегия специализации, охватывающая несколько сегментов, базируется на наличии прочных взаимосвязей между сегментами, и выгоды от использования этих взаимосвязей превосходят затраты на оптимизацию цепочки при обслуживании более одного сегмента. Например, компания А укрепляет взаимосвязи, основанные на общих исследованиях и разработках по созданию баз данных, что компенсирует недостаток, который связан с необходимостью создания для каждого типа покупателей особой базы данных, а также своей системы доставки. С другой стороны, компания Б избрала стратегию специализации на определенном покупательском сегменте, где конкурентные преимущества становятся результатом оптимизации системы доставки и продаж для работы со страховыми компаниями. Компания В ориентируется на потенциальные выгоды от дифференциации, предлагая исключительно консалтинг финансовым компаниям, а также на выгоды, внутренне присущие стратегии товарной специализации; но при этом компания заранее отказывается от теоретически возможных выгод экономии на масштабе при широкой специализации. Таким образом, каждая компания разработала свою стратегию специализации, основываясь на различных типах взаимосвязей и ориентируясь на разные конкурентные преимущества, и каждая при этом несет затраты, возникающие при поиске компромиссных решений.