Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Компании, которые насаждали автономию даже самых мелких из жизнеспособных бизнес-единиц, часто оказываются перед лицом весьма серьезных проблем, когда им необходимо начать использовать взаимосвязи. Свою автономию наиболее ревностно оберегают именно небольшие подразделения, несмотря на то, что им больше всего необходим эффект масштаба, а добиться его можно как раз через использование взаимосвязей. Например, у компании American Hospital Supply много мелких подразделений, продающих самые разные товары для медицины одним и тем же покупателям, но через разные группы торгового персонала, хотя эти группы иногда частично пересекаются. Кажется, у компании возникает масса сложностей в том, чтобы добиться координации между ее многочисленными подразделениями, – именно в силу того, что многие руководители этих подразделений упорно отстаивают свою независимость.

Несправедливая система стимулирования

Корпоративные системы стимулирования и поощрения зачастую только усугубляют проблемы создания и использования взаимосвязей, наказывая косвенным образом руководителей за использование взаимосвязей. У подразделений часто отсутствуют всякие стимулы стремиться к организации деятельности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями. Они не видят никаких положительных сторон в том, чтобы изменить свою практику создания стоимости, что упростило бы совместную деятельность с другими подразделениями или передачу знаний и обмен опытом, тогда как и то и другое жизненно важно для формирования взаимосвязей. Хуже того, некоторые системы поощрения даже способствуют образованию коалиций с внешними фирмами, которым руководители оказывают предпочтение по сравнению с сотрудничеством с другими подразделениями той же компании.

Вот несколько примеров того, как системы поощрения противодействуют формированию взаимосвязей.

Недооценка вклада подразделения в успешную работу других подразделений. Системы поощрения предусматривают только оценку эффективности работы подразделения и никак не учитывают их вклад в работу других подразделений. Вклад подразделения в создание взаимосвязей, а значит, и в эффективность работы всей корпорации часто трудно оценить количественно. При унифицированных финансовых целях и задачах для всех подразделений и при отлаженной системе внутреннего ценообразования, а также правил распределения ресурсов контроль осуществлять легко, и создается впечатление, что оценки получаются точными. Однако с помощью этих показателей нельзя измерить общий вклад подразделения в эффективность работы всей компании.

Руководители неохотно тратят время и ресурсы на проекты, связанные с использованием взаимосвязей, если они не уверены в том, что их работа будет оценена по достоинству. Для них представляется бессмысленным участие в такой совместной работе, которая несет для их подразделения затраты, связанные с компромиссным решением; еще больше они опасаются того, что их подразделение в процессе сотрудничества получит меньшие выгоды от использования взаимосвязей, чем другое участвующее в совместной деятельности подразделение. Например, в компании Matsushita команды разработчиков из разных подразделений были вынуждены решать проблемы именно такого рода. Участники совместной деятельности не знали, какой вклад внесут в успешную работу их подразделения новые продукты, а соответственно и неохотно принимали участие в разработке этих продуктов.

Предубеждения в оценках. В некоторых компаниях оценка и распределение доходов, издержек и активов отражают некоторые предубеждения, и это вынуждает руководителей подразделений игнорировать взаимосвязи или сопротивляться их использованию. Например, инвестиции в активы или приобретение новых подразделений капитализируются, тогда как издержки на использование взаимосвязей списываются как расходы. Если эффективность работы подразделения измеряется через доходы от продаж, это подразделение скорее будет вкладывать деньги в активы, чем уменьшать свою прибыльность; если же подразделение в своей работе руководствуется достаточно узко понимаемыми целями роста прибыли, руководители такого подразделения не захотят делить свою прибыль с другими подразделениями в ходе совместной деятельности по созданию стоимости. Вместо этого они лучше будут нести затраты, связанные с заключением контрактов с другими, внешними компаниями.

Разные условия работы подразделений

Взаимосвязи создавать очень трудно, если подразделения работают в разных организационных условиях. Эти сложности влекут за собой проблемы коммуникационного характера, когда руководители подразделений воспринимают другие подразделения той же компании как «другие компании». Некоторые из наиболее часто встречающихся организационных проблем, препятствующих созданию взаимосвязей, перечислены ниже.