Конкуренция в предпринимательстве

Именно так повели себя американские компании Exxon и Mobil. Они выделились по решению антимонопольных органов США в начале ХХ в. из компании Standard Oil Company, а в 1998 г. воссоединились в Exxon Mobil. Это является классическим примером дезинтеграции по решению регулирующих органов.

Еще одним примером является компания Alcoe, которая в середине XX в. контролировала 90 % рынка алюминия. При этом она использовала недобросовестные ценовые и не-ценовые методы конкурентной борьбы на рынке по отношению к соперникам. В частности, компания ввела в действие новые производственные мощности в ожидании повышения спроса на алюминий и удерживала низкие цены, т. е. практически сделала для конкурентов вход на рынок невозможным. В результате она заняла доминирующее положение на рынке. В 1940-х годах ее деятельность была признана незаконной, суд установил в ее действиях нарушение закона Шермана. Компания в принудительном порядке была разделена на несколько независимых.

Дезинтеграция любого бизнеса – рациональная и благородная деятельность по его сохранению (иногда спасению) на фоне внешних вызовов для его последующего усиления в новом организационном формате. Она всегда производится в целях преодоления конкурентных недостатков интегрированной фирмы, что становится основой последующего формирования и укрепления конкурентных преимуществ новых фирм.

Применение стратегии дезинтеграции состоит в противодействии (посредством разделения или выделения фирм) конкурентам и системным барьерам рынка для последующего воздействия на рынок, которое произведут уже его новые участники.

Для того чтобы при разделении участников рынка или выделении новых фирм не были утрачены конкурентные преимущества дезинтегрируемого субъекта предпринимательства, внутрифирменная конкуренция не должна терять характер малоконфликтного соперничества. Это позволяет новым участникам рынка сохранить между собой хорошие и взаимовыгодные отношения в будущем.

3.11. Стратегия кооперации с конкурентами

Конкурирующие между собой участники рынка не всегда стремятся устранить своих соперников, интегрировать их, обособиться от них или отступить. Часто взаимодействие участников рынка с отдельными конкурентами основано на стремлении к сближению с ними.

Современная конкуренция далека от примитивного образа непрерывной войны всех против всех до победного конца (рис. 3.29). В стратегиях сближения с конкурентами невозможны ни конкурентные войны, ни доминирование одних соперников над другими. Искусство взаимодействия с конкурентами основано на деловом союзничестве сторон, ограниченном общностью коренных интересов в определенных временных рамках ведения ими бизнеса. Под знаком этого союзничества может разворачиваться и локальное соперничество сторон, имеющее предельно малоконфликтный характер. В противном случае стороны (или одна из сторон) выходят из состояния сближения с конкурентами.

В рассматриваемом типе стратегий конкурентных действий ключевое значение имеет сочетание воздействия на соперников и противодействие им с другими типами конкурентного взаимодействия сторон.

Стратегия кооперации с конкурентами (или конкурентная стратегия кооперации) предполагает взаимное содействие субъектов предпринимательства, которые действуют на рынке сообща и даже помогают друг другу.

Рис. 3.29. Стратегии, направленные на сближение с конкурентами

Взаимное содействие конкурентов охватывает:

• обмен опытом, знаниями, сотрудниками, ноу-хау, информацией и другими ресурсами (для экономии на масштабах производства и сбыта товаров); организацию общих учебных центров для подготовки и переподготовки кадров;