Консильери. Лидер в тени

Роль консильери может дать нам независимость и свободу действий, в которой хорошие К заинтересованы не менее своих лидеров. В диснеевской версии Питера Пэна потерявшиеся мальчики, следуя за своим главарем Джоном, «не придут домой до утра, потому что он так сказал». Один из них интересуется, посоветовался ли Джон с кем-нибудь перед тем, как отдать эту команду. Немногие из опрошенных мною К имеют желание подчиняться лидеру подобно потерянному мальчишке. Чаще они обладают собственным независимым видением и ищут Р, который готов воплотить его. Вам может показаться, что К-лидерство – это посягательство на Р-лидерство, и вы будете правы. Некоторые консильери уверены, что, как только начальник перестанет принимать во внимание их усилия и идеи, пора прекратить партнерство.

Как ни странно, власть не является прерогативой Р. От Ришелье до Распутина, от Макиавелли до Мандельсона, от Томаса Кромвеля до Аластера Кэмпбелла многие консильери практиковали теорию мягкой силы Джозефа Ная, то есть влияли на поведение других ради достижения желаемых результатов, но не всегда во имя добра. Най, заслуженный профессор Гарвардского университета, в прошлом помощник министра обороны в администрации Клинтона, предположил, что умная сила – это комбинация мягкой (вовлекающей) и жесткой (принуждающей). Я думаю, что есть и другая комбинация власти К – бескорыстная и корыстная.

Служба в армии, когда солдат подчиняется жесткой, бескомпромиссной силе старшего по званию, – это бескорыстие в чистом виде: человек реально рискует жизнью ради других. Конечно, в армии умело используют и силу убеждения. Все К признают, что с огромным удовольствием используют мягкую власть, помогают другим вжиться в роль, обрести собственный голос, научиться взаимодействовать с коллективом, справляться с задачами и добиваться лучших результатов. К реализуют свои амбиции, раскрывая потенциал других: твои достижения – мои достижения, твой успех – мой успех. К твоим услугам мои способности, влияние и власть, которую я обрел. Конечно, из-за того что чужие удачи и успехи радуют К, в такой самоотверженности присутствует эгоистический мотив. И все же вклад К в успех Р и компании, часто без намека на признание, – максимум бескорыстия, которое можно отыскать в теории лидерства. Большой Бруно описывает это так:

«Когда я вижу, что кто-то действительно достиг того, чего страстно желал, даже если изначально не подозревал об этом, когда я могу помочь человеку обнаружить глубоко запрятанный талант, самые глубинные желания и замыслы, помочь ему осознать и реализовать их, и вижу, как счастлив стал человек, то и я, конечно, счастлив».

Некоторые сравнивают тренерское величие сэра Дейва Брэйлсфорда с мастерством сэра Алекса Фергюсона и Винса Ломбарди. Он архитектор британского велоспорта и самой успешной олимпийской команды всех времен, вдохновитель ее побед на «Тур де Франс», где и сэр Брэдли Уиггинс, и Крис Фрум заслужили желтую майку лидера. Но Брэйлсфорд не ищет признания или награды за чужое мастерство. Он самоотверженно бросает все накопленные силы на победу своих подопечных: «У меня такой же подход к делу, как у дирижера оркестра. Я полностью признаю, что самые важные люди в мире – те, кто выигрывает, и в моем случае это велосипедисты».

Писательница Майя Энджелоу[51] работала с такими выдающимися политическими лидерами, как Мартин Лютер Кинг, Малкольм Икс, Билл Клинтон и Барак Обама. В подборке на тему смелости и творчества в сфере политики для журнала Harvard Business Review в 2013 году она так определила лидера: «Лидер видит величие в других людях. Человек не может быть хорошим лидером, если видит только себя». Я соглашусь с этим, ведь я шесть лет работал с Джейн Кендалл, руководителем отдела всемирной стратегии и инноваций в Saatchi & Saatchi. Она прекрасно видит величие в других. Такого бескорыстного К не найти ни в какой другой организации. Кендалл знает секрет успеха Генри Форда: умение видеть вещи глазами другого человека так же полезно, как смотреть на них своими собственными.

Работа в области юриспруденции в Вашингтоне дала Джейн Кендалл понять, как важно уметь поставить себя на место других. Иногда, в самый неудобный момент, она вдруг осознавала, что симпатизирует стороне противника больше, чем своим клиентам. Данное ей от природы умение понимать людей с другой точкой зрения нашло прекрасное применение, когда она столкнулась с проблемами здравоохранения, работая в сельских лагерях беженцев. Она поняла, что в этой области, как и в любой другой, где конечная цель – смена поведения, самое важное – способность видеть мир чужими глазами, быть посредником в разрешении кризисных ситуаций, чувствовать, почему люди действуют определенным образом.