Консильери. Лидер в тени

Признавая, что не все решения на свете принимает или может принять всесильный лидер, мы, будто сговорившись, отказываем в важности тем, кто стоит за его спиной. С долей презрения мы относимся к тем, кто не боится во всеуслышание заявлять, что не имеет склонности к лидерству и не обладает лидерскими качествами. О тех первых, кто не ставит первенство во главу угла, мы говорим, что они перегорели и стали ленивы. Если кто-то посвятил себя исполнению роли второго плана, мы скажем, что ему не хватает амбиций. Пора избавиться от номеров: это первое, что должны сделать все организации, которые хотели бы более разумно распределять власть. Если у вас есть опасения, что так структура утратит стройность, вспомните: старший лейтенант ВМС Великобритании является помощником капитана корабля, но при этом зовется номером один[4].

Отвергая культ личности первого номера и освобождаясь от самоограничений, мы должны перекрыть и другой источник комплексов – привычку присваивать нелепейшие титулы, которые символизируют власть над теми, у кого ее нет. Мы понимаем, почему нам нужен генеральный директор, финансовый директор или исполнительный директор. Один обладает правом последнего слова, другой пытается удержать его подальше от проблем, третий – воплощает решения первого. Но кто-нибудь может мне объяснить, в чем заключается работа директора по влиянию? Это не просто влиятельный человек, а специалист по влиянию, главный по данному вопросу! Вообще эту табличку за большие деньги купили для двери кабинета бывшего начальника информационного отдела, то есть, проще говоря, главы отдела IT. Присваивая имена, нужно следовать общему правилу: меньше обещать и больше делать. Лучше рассмешить кого-то, чем сказать: «Я комик». Возглавляя отдел техподдержки, лучше вовремя предоставить генеральному данные в удобном формате, помочь ему принять серьезное решение и перейти к следующему вопросу, о котором нам, противникам механизации, необходимо знать. Это принесет вам больше влияния, чем смехотворный рассказ о ваших обязанностях.

Побратимы нашего командира IT-специалистов, также не заглядывая в зеркало, примеряют на себя регалии начальников: руководителя кредитного отдела, главы отдела управления рисками, безопасности, дизайна и диверсификации, отдела по обслуживанию клиентов и связям с общественностью, отдела инноваций, знаний, обучения, частной жизни. Статусом можно щегольнуть перед подчиненными, однако он ничего не говорит о сути полномочий. Встречаются даже директора по зрению: на содержание такого начальника охотно потратится компания Specsavers и другие ведущие фирмы в области офтальмологии. Неужели нужно называться директором, чтобы гордиться собой и работать с большей отдачей? Нельзя допустить, чтобы из-за циркового жонглирования названиями должностей эти важные роли оказались дискредитированными, их исполнители выглядели генетически модифицированными корпоративными курицами, а коллеги понятия не имели, чем же, собственно, те занимаются.

Но как мы можем распределять ответственность, не присваивая номеров и мудреных званий? Эта книга в первую очередь посвящена отношениям между абсолютными лидерами и их разнообразными заместителями. Она также расскажет о том, как выбрать подходящую роль, а не втискиваться в ту, что не по душе и не по способностям. Здесь описаны люди, которые готовы быть лидерами в своей области и в нужный момент прийти на подмогу тому, за кем последнее слово; люди, которым нравится работать в команде. Жестокие битвы, сотрясающие некоторые организации, зачастую проистекают из неспособности руководителей осознать сущность и взаимосвязь разных ролей. В этой книге вы не найдете перечня новых должностей, хотя я с радостью предложил бы взять за основу прозрачную и изящную итальянскую систему именований: если вы учились юриспруденции, вы зоветесь адвокатом (или, как сказал бы итальянец, avvocato), если инженерному делу – инженером (ingegnere), если бизнесу – dottore. Я не хочу сказать, что амбициозный лидер, штудирующий книги по богословию, должен именоваться Богом, – я всего лишь имею в виду, что название должности обязано отражать природу деятельности конкретного человека. Ведь насколько было бы проще представиться, скажем, соседу по столу так: «я тот, кто принимает решения, консультирует при принятии решений или претворяет их в жизнь».