Консольные войны

Месяц за месяцем Nintendo of America становилась сильнее. В 1987 году компания продала 2,3 миллиона консолей, а в 1988 году — 6,1 миллиона. Но продажи «железа» меркли перед цифрами продаж видеоигр: в 1987 году компания отгрузила 10 миллионов игр, а в 1988 году — уже 33 миллиона. С такими цифрами Мэйну быстро стало ясно, что именно игры разгоняют продажи систем; консоль была просто своеобразным кинотеатром, но именно фильмы заставляли людей возвращаться в него снова и снова. Это открытие привело Мэйна к стратегии голливудского типа, когда все крутится вокруг фильма, и рождению его фирменной фразы: «Имя игры — игра». Подход Мэйна к продажам и маркетингу полностью совпал с бизнес-философией Аракавы: «Качество превыше количества». Вместе со взрывным ростом Nintendo возникала масса возможностей заработать быстрые деньги: аппаратные усовершенствования, ненужная периферия, эксплуатация любимых персонажей компании (фильмы, тематические парки) или же просто размывание бренда, к которому можно было привлечь аудиторию постарше типичных потребителей Nintendo, которым было от шести до четырнадцати лет.

Но подобные мысли не занимали Аракаву. Его вообще мало заводила мысль о бешеной прибыли, по крайней мере в ближайшей перспективе. То, что двигало им, не давало спать по ночам, — это страстное желание дать клиентам Nintendo уникальный и безупречный опыт взаимодействия. Ведомый этой неуемной страстью, он организовал бесплатную телефонную линию, на которой нинтендовские «игровые консультанты» весь день помогали игрокам пройти сложные уровни. Одновременно Аракава запустил Nintendo Fun Club, бесплатный информационный бюллетень, который высылался любому клиенту, приславшему в компанию гарантийный талон. Обе программы были весьма дорогостоящими, и за пользование ими вполне можно было взимать символическую плату или же привлечь к этим проектам богатых спонсоров, но Аракава полагал, что такой подход поставит под сомнение миссию Nintendo. Чтобы в будущем охранить Nintendo от подобных опасностей, он вместе со своей командой предпринял ряд спорных мер:

1. Печать качества Nintendo. Рон Джуди предложил как-то выделять все игры, которые прошли строгие тесты и достойны носить марку Nintendo. Данный знак указывал на то, что потребитель имеет дело с продуктом высокого качества, вместе с тем обязывал производителей программ получать одобрение Nintendo.

2. Программа лицензирования сторонних компаний. Строгое лицензионное соглашение Говарда Линкольна разрешало разработчикам делать игры для NES, но ограничивало количество, которое они могли выпускать (пять игр в год), требуя полной оплаты вперед (за многие месяцы до того, как игра начнет приносить доход) и внушительных размеров лицензионный платеж (около 10 процентов). В дополнение к этим строгим условиям все производители игр должны были покупать картриджи непосредственно у Nintendo. Это обеспечивало недостижимый для других видеоигровых компаний уровень качества и вместе с тем позволяло NOA диктовать цену, график и производственное распределение видеоигр, что стало особо раздражающим аспектом во время печально известного дефицита чипов в мае 1988 года.

3. Управление запасами. Учитывая предложение Сэма Борофски, Питер Мэйн разработал невероятно жесткую стратегию распространения, в силу чего удовлетворялась лишь часть запросов лицензиатов и ритейлеров. Цель подобной практики была двойной: создать ажиотаж вокруг любых продуктов компании и ограничить рвение чрезмерно пылких производителей.

И хотя подобные методы NOA вызвали ярость среди ритейлеров и гнев разработчиков, а в конечном счете еще и обвинения со стороны американского правительства в нарушениях антимонопольного законодательства, никто особо не отрицал, что то, что делала Nintendo, — работало. Причем работало настолько хорошо, что Питеру Мэйну понадобилась помощь для того, чтобы он навязал нинтендома-нию своей новообретенной родине.

8. Nintendo Power

Помощь пришла в лице Билла Уайта, жесткого маркетингового кудесника, маленькие глаза и слишком большие очки которого неизменно излучали мальчишеский задор. Хотя ему было всего тридцать лет (а после стрижки ему легко можно было дать все тринадцать), он говорил об узнаваемости бренда, анализе рынка и стратегических союзах с таким знанием дела, какое редко можно встретить у людей даже вдвое старше. Отчасти эти увлеченность и религиозная вера в силу маркетинга достались ему по наследству от отца, известного рекламщика с Мэдисон-авеню, отчасти происходили из вечной неуверенности в себе, от которой можно было избавиться, лишь победив во всем, что он делал. Питер Мэйн увидел в Уайте потенциал и в апреле 1988 года взял его на работу, сделав первым директором Nintendo по рекламе и связям с общественностью.