Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

2. В российской торговой компании руководитель ежегодно задает плановые задания по удвоению прибыли. Но норма прибыли на рынке падает, оборотные средства не увеличиваются, а плановое задание на удвоение прибыли остается. Руководители отдела продаж получают бонусы из расчета процента от плановой прибыли. На наш вопрос о том, реально ли выйти на плановые показатели и за счет чего они рассчитывают удвоить прибыль, менеджеры отвечают, что такое увеличение невозможно. На наш вопрос о том, зачем же они принимали нереалистичные обязательства, они отвечают, что пытались возражать, но не были услышаны. На наш вопрос собственнику, знает ли он, что менеджеры уверены, что работают по невыполнимым планам, последовал ответ: «Знаю. Но людям надо ставить высокую планку». Через полгода топ-менеджеры перешли из данной компании в конкурирующую с ней фирму. Собственнику вновь пришлось вернуться к операционному управлению компанией. 3. В одной из компаний при диагностике все менеджеры жаловались на отсутствие стратегии развития, и все считали, что ее должен разработать и задать собственник. Собственник же, со своей стороны, объяснял нам, что не понимает, чего от него требуют менеджеры: «И так всё ясно». Пока мы убеждали собственника собрать менеджеров и обсудить видение компании и разработать стратегический план, топ-менеджеры подали заявления об уходе.

Личный риск собственника

1. В 1998 году маленькая инвестиционная компания становится неожиданно для себя мажоритарным владельцем крупного завода. Компания покупала контрольный пакет данного завода для перепродажи банку, занималась обычной спекуляцией ценными бумагами, и вдруг дефолт приводит этот банк к банкротству. Надо что-то делать: искать других покупателей, самим начинать управлять заводом. Владелец инвестиционной компании становится генеральным директором завода, приводит своих менеджеров-финансистов на руководящие должности, но не может принять окончательное решение: продавать или развивать завод. Он оказывается в сильнейшей депрессии. Все эти годы он был и чувствовал себя лидером команды молодых сильных финансистов, он всегда был успешен, все его решения были эффективными. И теперь он не может простить себе, что не предусмотрел возможность дефолта в августе, ошибся в расчетах, оказался «лузером». Он не принимает никаких решений. Завод начинает приносить убытки. Управленческая команда работает нескоординированно, вразнобой. Завод начинает терять свою репутацию на рынке. За несколько сессий индивидуального консультирования удалось помочь собственнику прийти в нормальное состояние и затем перейти к управленческому консультированию. На прибыль завод вышел уже через полгода.

2. Владелец двух холдингов, пытающийся совмещать владение с управлением, однажды встречается у себя дома с собственным маленьким сыном. До этого они практически не виделись. Бизнесмен уходил раньше, чем ребенок просыпался, а приходил слишком поздно. Но вот они случайно пересеклись, и сын назвал отца «дядя папа». Бизнесмен вспомнил, что в свое время его отец ради того, чтобы дать сыну в маленьком городе достойное образование, пожертвовал карьерой и сменил профессию. Владелец холдинга вдруг понял, что может потерять свои отношения с сыном, и решил изменить структуру управления своими бизнесами. Именно так он и сформулировал свой запрос на консультирование: «Хочу так перестроить структуру управления, чтобы у меня появилась возможность регулярно общаться с сыном».

3. Собственник компании, занимавшейся оптовой торговлей электроникой, женился. Сам он был родом из маленького городка, воспитывался в учительской семье. А жена оказалась москвичкой, привыкшей к дорогим вещам, к красивой, богатой жизни. Она выходила замуж за успешного бизнесмена, но оказалось, что практически весь свой доход он вкладывает в развитие компании, а себе определил очень скромную зарплату. Жена была возмущена: «Даже твои дилеры зарабатывают больше тебя». Стремясь не потерять жену, собственник полностью изменил стратегию и корпоративную культуру своей компании.

То, что вызывает основную тревогу собственника в компании, часто оказывается абсолютно не связанным ни с главным бизнес-риском, ни с риском организационным. Иногда речь идет о боязни потерять лицо, о тревоге по поводу своей репутации. Нередко личный риск связывается с грузом моральных обязательств, который становится непомерно тяжелым, но клиент не видит пути, как от него освободиться. Наконец, очень часто главное, чем озабочен собственник, это совсем не бизнес, а семья, общение с детьми, личная жизнь.