Контора

— Ну, мы ведь не занимаемся ремонтом магазинов, так? Мы только продаем оборудование для торговли. А как правило, клиент, покупающий оборудование, делает и ремонт в торговом зале. Или даже строит свой магазин сам. Так вот. Можно найти надежные строительные фирмы и заключить с ними договор: мы рекомендуем их клиентам, покупающим у нас оборудование, а они — нас тем, кому они делают ремонт. Мы рекламируем их, они — нас. Кроме рекламы, мы еще и предлагаем новую услугу: ремонт! Можно пойти дальше и выплачивать этим строителям комиссионные с проданного оборудования. Почему нет? Посреднические услуги должны оплачиваться. Они, кстати, тоже могут отстегивать нам за подряды на строительство и ремонт. Всем выгодно, всем хорошо. И кстати, такие соглашения можно заключить не только со строителями. С риэлторами, например, с фирмами, продающими помещения под торговлю и склады. Они могут продавать помещение под гастроном уже. с нашим оборудованием...

— Ясно. — Подворский застрочил в своем ежедневнике. — Хорошая идея. Я понял. Что еще?

— Еще? Скидки. У нас их или не дают, или дают всем десять процентов. Без разбора, без учета возможностей фирмы, ее потенциала, стратегического интереса к региону, в котором она работает. Было бы неплохо завести картотеку на наших клиентов. Ведь в любой западной фирме постоянных клиентов помнят в лицо. Их встречают с кофе, с улыбкой, делают им скидки. Существует, кстати, практика напоминать своим клиентам о себе не с помощью брошенного в ящик рекламного буклета, а открыткой к празднику. — Борис возбужденно взмахнул руками. — А представляете, входит наш клиент в зал, а менеджер ему: «Здравствуйте, уважаемый Иван Иванович, с днем рождения вас!» Да он же просто растает от такого отношения. Но это чисто внешние выгоды. А реально при помощи картотеки мы сможем отслеживать наших постоянных клиентов, выяснять, кто и что берет, с какой регулярностью, когда. Можно будет точнее планировать ассортимент и объемы закупок, завозить то, что потребуется в ближайшие дни, а не то, что будет пылиться на складе, ожидая своей участи. Можно будет, кстати, не опасаться, что этот клиент просто перебежит к конкурентам: одно дело только бизнес, и совсем другое, когда тебя знают, встречают. Менеджер будет знать, что куплено клиентом ранее, по какой цене, как работает. Он станет для покупателя не просто консультантом, но... кем-то вроде семейного врача...

— Понял. — Господин директор записывал не останавливаясь. — Хорошо звучит, хотя навевает, знаешь, ассоциации с межпланетным шахматным турниром. Помнишь Осю Бендера? Но картотека, безусловно, нужна. Вещь полезная. Что еще придумал?

— Есть способ привлечь к сотрудничеству государственные структуры.

— Вот как? Любопытно. Рассказывай.

ГЛАВА XIV

Стасу пришлось порядком попотеть ради воплощения своего плана. Перекупить специалиста по кадрам оказалось делом сложным. Помогли связи. Вернее, случай. Его свели с нужным человеком, а нужного человека убедили, что услуга, оказанная Баху, дорогого стоит. К весьма высокому окладу добавился момент личной заинтересованности — и «Контора» разжилась Александром Ивановичем Кузнецовым. Специалист по кадрам, психолог по образованию, совладелец кадрового агентства, два года успешно подбиравшего кадры исключительно для инофирм. Александру Ивановичу не было и тридцати, но держался он не менее солидно, чем профессор, а уж его уверенности в своих возможностях хватило бы на десяток психологов. Трудно сказать, какой интерес видел он в этой работе. Возможно, первую скрипку сыграли здесь механизмы, известные лишь ему самому да знакомому Баха, составившему эту протекцию.

В отличие от своих предшественников, Кузнецов не стал бросаться на порученный фронт работ с шашкой наголо. Он избрал тактику обхода с фланга. Для начала уяснил свою задачу, день промучив учредителей вопросами и вопросиками. Потом прикинул, что к чему. Прежде чем начать приводить людей, он подготовил и продемонстрировал Стасу тщательно проработанное штатное расписание с должностными обязанностями каждого сотрудника, системой оплаты и премирования. Но окончательно покорил он сердца своих работодателей расчетами прибыли, которую может принести такая структура с развитием компании. Цифры впечатляли. Не совсем было понятно, откуда они взялись, но ни Феликс, ни Стас не стали обнаруживать свою некомпетентность и приняли их на веру: в конце концов, это не голословные рассуждения, которыми кормило их большинство соискателей, а мудреные формулы.

Единственное, что смутило партнеров в этих формулах, это количество необходимых сотрудников и оклады некоторых из них. Однако пришлось смириться с этими тратами, ибо, повторюсь, по расчетам, затраты эти окупались сторицей, а статистика рынка труда показывала, что упомянутые оклады — еще цветочки в сравнении с тем, сколько платят в других фирмах такого ранга.