Координация

В первом случае их обычно называют «совет по…» и помещают на оргсхему соответствующего отдела в зависимости от того, каков основной продукт этого совета. Например, «Совет по предоставлению продукта» и «Совет по ценообразованию» будут находиться в отделе исполнительного директора, так как их деятельность непосредственно влияет на продукт директора: «компания, успешно производящая свой продукт…». Во втором случае такие координационные советы называют «координация по…». Например, когда нужно согласовать требования к заданию на разработку сайта, проводят «координацию по разработке сайта».

Правильные названия важны, так как члены команды должны распознавать и понимать цель этих действий. Такие названия, как «пятиминутка», сообщают лишь о том, что руководитель мечтает разделаться с этой работой за 5 минут, и ничего больше. Когда несколько человек принимают участие в работе какого-то совета, они являются группой, у которой есть определенная цель. Чтобы они могли осознавать себя членами группы, у группы должно быть название. Сложно сделать что-то хорошее, являясь членом группы «пятиминутка».

Важно понимать, что председатель совета по координации является руководителем членов совета только в момент его проведения, он не является для них руководителем в остальное время. Например, председателем Рекомендательного совета является один из руководителей отделений, выбранный членами совета, кандидатуру которого одобрил более высокий орган – Исполнительный совет (совет, в который входит Исполнительный директор и его заместители).

Председатель Рекомендательного совета руководит членами совета исключительно в рамках действий, необходимых для проведения координации. Он не отдает распоряжений относительно их областей деятельности, но может давать указания, чтобы они следовали процедуре координации на совете. Например, в одной из моих компаний председателем Рекомендательного совета был руководитель технического отделения, он умело руководил еженедельными заседаниями Рекомендательного совета, но при этом не являлся руководителем ни одного из членов совета.

В небольших компаниях из-за совмещения постов может возникать ситуация, когда в координационный совет входят люди, находящиеся при этом в прямом подчинении. Например, заместитель директора по административным вопросам (руководит руководителями отделений построения и распространения) также выполняет функции руководителя первого отделения. Как руководитель первого отделения он также является членом Рекомендательного совета. Если кроме него в совет входят только руководители отделений, разумно именно его назначить председателем Рекомендательного совета.

Во многих компаниях отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя производственников в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производство все равно его провалит. Производственники в свою очередь обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты – явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация. Естественно, когда вы начнете ее внедрять, на первых советах по координации придется улаживать множество разногласий. Нужно просто пережить этот первый этап – противоречия постепенно будут сглажены. Пока же они существуют, не стоит ожидать согласованности действий и сотрудничества между подразделениями, в этот период решение порожденных разногласиями проблем ляжет на плечи руководителей. Выход из этой ситуации только один – наладить координацию действий всех подразделений, где это необходимо.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ КООРДИНАЦИИ

³

Для успешной координации необходимо, чтобы были обеспечены пять основных моментов.

Во-первых, каждый участник координации должен иметь точный, написанный на бумаге план действий. Невозможно согласовать действия нескольких людей, если неизвестно, в чем заключаются действия каждого из них. Если участники координации приходят на совещание без соответствующих планов, координация из быстрого действия по согласованию превращается в долгое действие по планированию. При этом те, кто пришел с составленными планами, вынуждены ждать, пока неподготовленные спланируют свои действия непосредственно во время координации. Если это совет по координации, который не согласовывает планы, а решает какой-то другой вопрос, участники совещания должны располагать необходимыми данными или иметь готовое и подкрепленное данными решение.

Во-вторых, каждый участник координации должен быть компетентен в рассматриваемых вопросах. В противном случае координация превратится в обучающий семинар. Ведь прежде чем согласовать действия, придется провести обучение участников. При этом больше всего пострадают те, кто компетентен и подготовился к координации, – они просто будут терять рабочее время.