Корпоративная культура

Появились три внешних кандидата – один, связанный с текущей культурой (цель), второй – рискованный и инновационный (обучение) и третий – жесткий и конкурентоспособный (авторитет). После долгих размышлений совет директоров выбрал высококонкурентного лидера с авторитетным стилем. Вскоре после этого агрессивный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть сложную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

В результате слияния разработка новой культуры на основе взаимодополняющих преимуществ может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность

Слияния и поглощения могут создавать или разрушать ценность. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой один из величайших, но чаще всего игнорируемых факторов, определяющих интеграционный успех и эффективность после слияния.

Например, высокопоставленные лидеры двух объединяющихся международных предприятий розничной торговли продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и особенности. Оценка этих культур выявила общие ценности и области совместимости, способные послужить основой для объединенной культуры, а также важные различия, на которые лидеры должны были обратить внимание. Обе компании подчеркивали результаты, заботу и порядок и ценили высокое качество продуктов, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и поддерживали особенности местного менталитета. Но одна из них действовала в более властной манере, опираясь на авторитет, особенно в поведении лидеров.

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестировали в местные сообщества, лидеры отдали приоритет заботе и цели. В то же время их стратегия требовала перехода от авторитарности к стилю обучения, который бы стимулировал инновации в форматах новых магазинов и розничной торговли через интернет. Как сказал один из высших руководителей компании о стратегии: «Нам нужна смелость действовать по-другому, а не игры по старым правилам».

Как только они договорились о культуре, строгий процесс оценки выявил лидеров в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить связующими звеньями и поборниками общей культуры. Затем была запущена программа по содействию культурному выравниванию в 30 лучших командах, с акцентом на уточнение приоритетов, установление искренних связей и разработку командных норм, которые позволят воплотить новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были перепроектированы с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая охватывала наем персонала, оценку талантов, обучение и развитие, управление эффективностью, системой вознаграждений и продвижением по службе. Такие соображения часто упускаются из виду во время реорганизаций, но, если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может оказаться под угрозой.

В динамичной, неопределенной среде, в которой от организации требуется большая гибкость, значимость обучения возрастает

Неудивительно, что результаты – самый распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее за то десятилетие, что мы помогаем лидерам создавать амбициозные культуры, все очевиднее становится тенденция отдавать приоритет обучению, что способствует инновациям и маневренности, которые нужны предприятиям, чтобы реагировать на все менее предсказуемые и все более сложные условия. И хотя обучение занимает четвертое место в нашей расширенной базе данных, для небольших компаний (200 сотрудников или меньше) и компаний в относительно молодых отраслях (таких, как программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) это значение выше.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то что она построила сильный бизнес и инвестировала в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в этом секторе, развивающемся на основе инноваций и разрушения бизнес-моделей. Руководители компании рассматривали свою культуру как отличительную черту бизнеса и решили ее диагностировать, чтобы укрепить и развивать. Мы выявили культуру, которая была ориентирована на конкретные результаты, командные ценности (забота) и исследования (сочетание удовольствия и обучения).