Корпорация гениев

Утром в день заключения сделки все (кроме вышеупомянутого финансового директора) оказались в комнате переговоров вовремя – Стив со своим юристом; мы с Алви и нашим адвокатом; юристы Lucasfilm и один инвестиционный банкир. Ровно в 10 часов утра Стив огляделся и, не увидев финансового директора, начал встречу без него! Одним легким движением Стив не только свел на нет его попытку поставить себя на вершину иерархической пирамиды, но и обрел полный контроль над ситуацией. Точно так же он вел себя и в последующие годы – после объединения наших сил он стал нашим защитником и принялся охранять наши интересы так же рьяно, как и свои собственные. В конечном итоге Стив заплатил 5 миллионов долларов за право отделить Pixar от Lucasfilm, а после покупки согласился вложить еще 5 миллионов долларов в финансирование компании, 70 процентов акций которой отходили ему, а 30 процентов – сотрудникам.

Сделка была заключена утром в понедельник в феврале 1986 года. В комнате стояла тишина, поскольку все были невероятно измотаны переговорами. После того как мы с Алви поставили под документом свои подписи, Стив отвел нас в сторону, положил руки нам на плечи и сказал: «Что бы ни случилось, мы должны оставаться лояльными друг к другу». Я воспринял эту фразу как отзвук боли, царившей в его душе после изгнания из Apple, и не забывал ее никогда.

И вот, несмотря на все родовые муки, крошечная, но боевая компания Pixar появилась на свет.

Глава 3 Определяющая цель

Ничто не способно так ускорить процесс обучения, как незнание, помноженное на необходимость добиться успеха. Я понял это по личному опыту. В 1986 году я стал президентом новой компании, основной бизнес которой состоял в продаже графических станций Pixar Image Computer.

Единственная проблема состояла в том, что я совершенно не представлял себе своих задач.

При взгляде со стороны Pixar напоминал вполне типичный для Кремниевой долины стартап. Изнутри же мы были чем угодно, но никак не компанией такого рода. Никогда прежде Стив Джобс не занимался производством или маркетингом устройств типа нашего компьютера, поэтому у него не было ни опыта, ни интуиции в отношении того, как это делать. Мы не имели ни продавцов, ни специалистов по маркетингу, ни даже представления о том, где их искать. Стив, Алви Рэй Смит, Джон Лассетер, я сам – никто из нас не знал, как управлять бизнесом, в который мы все ввязались. Мы начали тонуть.

И хотя я привык работать в рамках бюджета, мне никогда прежде не доводилось нести ответственность за отчет о прибылях и убытках. Я ничего не знал об управлении складскими запасами, обеспечении качества и множестве других вещей, которые должна делать компания, намеревающаяся продавать продукты своего труда. Совершенно не представляя себе, что делать, я купил популярную в то время книгу Дика Левина Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: Manager’s Guide to Financial Survival и проглотил ее в один присест.

Желая стать более профессиональным и эффективным менеджером, я прочитал массу таких книг. Оказалось, что большинство из них написаны слишком просто, и эта простота была опасной, поскольку создавала ложное чувство уверенности. Эти книги были напичканы врезавшимися в память призывами типа: «Позвольте себе потерпеть поражение!», «Следуйте за людьми, и люди последуют за вами!» или «Концентрация, концентрация, концентрация!». (Эта последняя фраза – мой любимый пример бессмысленного совета. Слыша ее, люди многозначительно кивают головами, как будто им открылась истина. При этом они не понимают, что отвлекаются от решения значительно более серьезной проблемы – осмысления того, на чем нужно концентрироваться. Этот совет никак не помогает понять, на чем следует концентрироваться, на что направлять свою энергию. По сути, он не значит ровным счетом ничего.) Все эти лозунги преподносились читателям как крупицы мудрости – возможно, так оно и есть. Однако ни один из них не помог мне понять, что, в сущности, надо делать.

Первым, с чем мы должны были разобраться в первые дни работы Pixar, были «инь и ян» работы со Стивом. Его приверженность успеху и готовность мыслить по-крупному порой служили нам источником вдохновения. К примеру, он настаивал на том, чтобы мы с Алви открывали офисы продаж Pixar Image Computer по всей стране – это был смелый шаг, на который мы сами вряд ли решились в самом начале работы. Мы с Алви чувствовали, что действительно продаем в высшей степени «сексуальный» продукт, однако при этом довольно специализированный. Иными словами, у нашего рынка имелись пределы. Однако Стив, пришедший из мира бытовых компьютеров, заставлял нас думать более широко. По его мнению, если мы собираемся торговать подобными устройствами, нам необходимо присутствие на территории всей страны. Поначалу мы с Алви не были уверены в том, что это необходимо, однако отнеслись к видению Стива с вниманием.