Корпорация гениев

Вскоре мы со Стивом принялись колесить по стране в попытках подогреть интерес потенциальных инвесторов к нашему первичному публичному размещению акций. Между собой мы называли свои путешествия «шоу пони и собачки». Стив (одетый в совершенно непривычные для него костюм и галстук) убеждал инвестиционные компании в нашей состоятельности, а я создавал «профессорскую атмосферу», надев, по настоянию Стива, твидовый пиджак с заплатами на локтях. Я изображал типичного «технического гения» – хотя, честно говоря, не знаю никого из области компьютерных наук, кто одевался бы подобным образом.

В роли продавца Стив оказался на высоте. По его словам, Pixar представляла собой киностудию, у которой не было аналогов, выстроенную на основе самых передовых технологий и оригинальных сценариев. Мы могли бы стать публичной компанией через неделю после начала показа «Истории игрушек», когда уже никто не задавался вопросом, действительно ли Pixar существует в реальности. Стив был совершенно прав. После того как наш первый фильм побил кассовые рекорды и казалось, наши мечты начинают сбываться, первичное размещение принесло компании почти 140 миллионов долларов – и стало крупнейшим IPO 1995 года. Через несколько месяцев, как по команде, нам позвонил Айснер. Он сказал, что хочет заново обсудить условия сделки и сохранить нас как партнера. Он принял предложение Стива о делении 50 на 50. Я был поражен тем, как правильно Стив все рассчитал, ясно увидев будущее и четко сделав все нужные шаги.

Лично для меня этот момент представлял собой кульминацию невероятно длинной серии попыток. Я никак не мог поверить в происходящее. Я провел 20 лет, изобретая новые технологические инструменты, помогая основать компанию и упорно работая над тем, чтобы поднять ее на должную высоту. Все это служило одной главной цели – созданию фильма с помощью компьютерной анимации. И вот, наконец, мы не только сняли фильм, но и обрели благодаря Стиву крепкий финансовый фундамент! Впервые с момента основания нашей компании можно было считать наши рабочие места условно стабильными.

Я бы очень хотел навсегда законсервировать ощущения, с которыми сотрудники приходили на работу после первых дней успеха «Истории игрушек». Люди были настолько горды собой, что, казалось, все они подросли на несколько сантиметров. Мы были первыми, кому удалось сделать фильм с помощью компьютеров, и – что еще важнее – зрители оказались глубоко тронуты рассказанной нами историей! Нам предстояло немало работы: в производстве находилось еще несколько фильмов, а переговоры с Disney еще не были завершены – однако в компании царили гордость и радость. Мы смогли добиться успеха, сохранив при этом верность своим идеалам! Что могло быть лучше? Основная команда в составе Стива, Эндрю, Пита, Джо и Ли Ункриха, присоединившегося к нам в 1994 году для монтажа «Истории игрушек», тут же приступила к работе над «Приключениями Флика», нашим фильмом о мире насекомых. В воздухе витало приятное возбуждение.

Но хотя я и чувствовал эту эйфорию, по какой-то странной причине я не мог ее разделить с остальными.

На протяжении 20 лет моя жизнь определялась единственной целью – созданием первого фильма, основанного на компьютерной графике. После ее достижения я испытал ощущение потерянности и пустоты. Это беспокоило меня как менеджера. Что теперь? Вместо реализации мечты мне предстояло просто управлять компанией. Это была важная и масштабная работа, однако в ней не было ничего особенного. Pixar стала открытой и успешной компанией, однако меня совершенно не удовлетворяла задача, которая ограничивалась поддержанием работы на должном уровне.

Сформировать новую миссию мне неожиданно помогла серьезная проблема.

Выше я уже говорил о руководителях преуспевающих компаний, которые наделали глупостей, поскольку не уделяли некоторым вещам должного внимания. Но я обнаружил, что и сам во время работы над «Историей игрушек» полностью упустил из виду кое-что, угрожавшее смести нас с лица земли. Упустил, несмотря на уверенность, что обращаю на происходящее достаточно внимания.

В ходе работы над фильмом я воспринимал свою работу в основном как преодоление внутренних и внешних препятствий, способных отвлечь нас от достижения поставленной цели. Я решил, что Pixar не должна допустить тех же ошибок, которые я замечал у других компаний из Кремниевой долины. Я старался быть максимально доступным для сотрудников. Я часто заходил к ним в офисы, узнавал, над чем они работают и как обстоят у них дела. Мы с Джоном стремились услышать голос каждого и относиться ко всем сотрудникам Pixar и их работе с должным уважением. Я искренне верил, что самооценка и конструктивная критика должны иметь место на всех уровнях компании, и пытался применить этот принцип при каждом удобном случае.