Корпорация гениев

Ко времени слияния мы уже искали правильный баланс между первыми фильмами серии и сиквелами. Мы знали, что любители наших фильмов готовы смотреть и другие истории, происходившие в придуманных нами мирах. Люди, занимающиеся маркетингом и сувенирной продукцией, хотят, чтобы им было проще продавать товары, связанные с фильмами, а сиквелы идеально для этого подходят. Однако делая одни только сиквелы, Pixar могла бы завянуть и умереть. Я относился к сиквелам как к своего рода креативному банкротству. Мы нуждались в постоянном притоке новых идей, хотя и знали, что первые фильмы в серии всегда более рискованны. Мы признавали, что создание сиквелов, помогающих обеспечить кассовые сборы, дает больше пространства для рискованных маневров, и пришли к следующему выводу: самым разумным для компании как с финансовой, так и с творческой точек зрения будет решение о производстве одного оригинального фильма каждый год и сиквела на следующий год, или трех фильмов каждые два года.

К тому моменту Pixar создала всего один сиквел, «Историю игрушек 2». Поэтому наше решение, принятое практически одновременно со слиянием, заставило многих предположить, что именно Disney давит на нас, заставляя создавать больше сиквелов. Но это было совсем не так. Напротив, Disney обеспечила нам немалую степень свободы. Мы прямо так и заявили, но наши слова были встречены с изрядной долей скепсиса.

Похожее отношение мы встретили при решении проблемы офисного пространства. Производство росло, нам требовалось больше персонала, и главное здание Pixar затрещало по швам. Мы арендовали помещение за несколько кварталов от него. В нем планировалось разместить группу, работавшую над очередным проектом («Храбрая сердцем»), а также инженеров и программистов, колдующих над следующим поколением наших анимационных программ. Вскоре после этого в моем офисе опять появились мрачные сотрудники. Они хотели знать, почему мы отсаживаем программистов от всех остальных, за исключением тех, кто работал над «Храброй сердцем». Почему мы разделяем сценаристов и художников, которые привыкли сидеть вместе?

Казалось, буквально каждый, большой или второстепенный вопрос в то время заставлял людей вспоминать о слиянии: «Вы говорили, что ничего не изменится! Вы нарушаете свое слово! Мы не хотим терять старую Pixar!» Несмотря на возмущение, я был горд – потому что на самом деле шаги, сделанные нами для защиты культуры Pixar, оказались действенными и, с моей точки зрения, представляли собой хороший пример того, как поддерживать культурную целостность после слияния. Тем не менее сотрудники чувствовали себя уязвимыми, а уязвимость рождала подозрения. Все чаще я задумывался над тем, что многие сотрудники воспринимали как угрозу Pixar любые изменения (а, следовательно, думали, что изменения будут препятствовать нашему движению вперед).

Люди хотят придерживаться того, что работает – устоявшихся сценарных ходов, методов и стратегий. Придуманная вами идея доказывает свою применимость на практике, и вы берете ее на вооружение – именно так поступает любая организация, желающая развиваться. По мере закрепления успеха наш подход раз за разом демонстрирует свою действенность, и мы… начинаем еще сильнее противиться изменениям.

Более того, люди всеми правдами и неправдами держатся за то, что уже знают, именно из-за неизбежности перемен. К сожалению, у нас часто отсутствует способность различать действительно работающие механизмы и методы, которых стоит придерживаться, и инерционные, тормозящие развитие сценарии, от которых следует отказаться. Если вы опросите сотрудников любой креативной компании, то подавляющее большинство наверняка скажут, что верят в изменения. Однако опыт слияния открыл мне другие истины. Страх изменений, врожденный и сопротивляющийся голосу разума, – это мощная сила. Происходившее тогда в Pixar во многом напоминало мне игру в «музыкальные стулья»[5] – люди как можно дольше цепляются за насиженное место, которое кажется им «безопасным», отказываясь ослабить хватку до тех пор, пока не убедятся, что впереди их ждет другое, столь же безопасное место.

В компании типа Pixar работа каждого сотрудника сильно связана с работой коллег. Почти невозможно заставить всех измениться одинаковым образом, в том же темпе и одновременно. Попытки произвести одновременные изменения везде, где это возможно, бессмысленны. Стремление придерживаться уже опробованных и зарекомендовавших себя методов априори противоречит погоне за неизвестным, которое может (но не обязательно окажется) лучше.